Циклы несостоятельности, посредственности и успеха

Кристофер Лавлок (Christopher Lovelock), преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор Международного института развития менеджмента в Швейцарии и Европейского института делового администрирования (INSEAD)

Очень часто неблагоприятные рабочие условия существенно снижают качество обслуживания, поскольку сотрудники начинают относиться к клиентам так же, как менеджеры относятся к ним самим. Компании, в которых наблюдается высокая текучесть кадров, нередко оказываются в так называемом цикле несостоятельности. Другие организации, которые обеспечивают хорошие условия работы, однако не уделяют достаточно внимания индивидуальной инициативе и мотивации своих работников, могут ощущать не менее негативное влияние, находясь в так называемом цикле посредственности. Между тем практически у любой сервисной компании есть потенциал для выхода из вышеупомянутых негативных циклов и перейти в цикл, который в последнее время получил название цикл успеха.

Цикл несостоятельности

Во многих сервисных отраслях поиск путей повышения продуктивности стал всесторонним и постоянным процессом, поглощающим массу усилий и времени. Один из самых распространенных способов предполагает максимальное упрощение рутинных рабочих процедур и наем сотрудников для выполнения таких операций, которые практически не требуют подготовки и обучения, на минимально возможные оклады. На потребительском рынке чаще всего в связи с этой проблемой упоминаются сети ресторанов быстрого обслуживания, хотя, следует признать, что это относится не ко всем предприятиям данного типа. Именно такая стратегия становится основой цикла несостоятельности, который, в свою очередь, подразделяется на два концентрических, но взаимодействующих цикла — несостоятельности компании при работе с работниками и ее несостоятельности при работе с клиентами.

Цикл несостоятельности при работе с работниками начинается с построения ограниченных рабочих задач с тем, чтобы можно было нанимать неквалифицированную рабочую силу; с того, что основное внимание уделяется не уровню обслуживания, а выполнению установленных правил; использованию технических средств контроля над качеством. Стратегия минимизации заработной платы сопровождается минимальными затратами средств и усилий на отбор и обучение персонала. Последствиями будут скучающие сотрудники, не способные вследствие недостатка профессиональных навыков решать проблемы клиентов, сотрудники, которые становятся все более не удовлетворенными своей работой и, как следствие, относятся к своим обязанностям "спустя рукава". Для компании это, как правило, заканчивается низким качеством обслуживания и высокой текучестью кадров. Вследствие низкой маржи прибыли этот цикл поддерживает сам себя, поскольку снова и снова взамен ушедших на работу принимаются низкооплачиваемые работники, обреченные работать в той же рабочей атмосфере.

Отправной точкой цикла несостоятельности при работе с клиентами является неизменный упор на привлечение все новых и новых клиентов, которые со временем также разочаровываются и остаются недовольны уровнем обслуживания, обеспечиваемым недовольными работниками компании. Все это выливается в постоянную круговерть новых лиц, из-за чего, в свою очередь, компания не может сформировать костяк постоянных клиентов (как и долговременных работников), а это приводит к непрекращающемуся поиску новых клиентов для поддержания объемов продаж на определенном уровне. Факт ухода неудовлетворенных клиентов особенно тревожен в свете того, что постоянные клиенты приносят фирме более высокий доход, чем случайные. Каждого сознательного менеджера сегодня должны серьезно беспокоить социальные последствия невероятного количества сервисных служащих, скитающихся от одного скупого работодателя к другому, которые переживают "черную полосу" профессионального упадка отчасти из-за нежелания этих работодателей вкладывать средства в то, чтобы разорвать этот порочный круг и вырваться из цикла несостоятельности.

Управляющий персонал в ходе опроса представил весьма впечатляющий перечень различных аргументов в защиту организаций, остающихся в этом цикле.

"Сегодня просто нереально найти хороших работников".

"Сегодня люди попросту не хотят работать".

"Поиск действительно хороших сотрудников стоит очень дорого, а мы не можем перекладывать эти издержки на наших потребителей".

"Нет смысла обучать и проводить тренинги хороших работников, которые вскоре покидают компанию".

"Высокая текучесть кадров — особенность нашего бизнеса. Нужно просто научиться выживать в таких условиях".

Следует отметить, что многие менеджеры сегодня склонны близоруко оценивать финансовые последствия стратегий низкой оплаты труда и высокой текучести кадров. Отчасти данная проблема заключается в их неспособности оценить все связанные с этим издержки. Из поля зрения зачастую ускользают три основные переменные затрат: издержки на постоянный поиск, отбор и наем кадров и на подготовку новых работников (что связано со значительными затратами рабочего времени менеджеров и с чисто финансовыми издержками); потери вследствие низкой продуктивности неопытных новых сотрудников; издержки в связи с постоянными мероприятиями, направленными на привлечение новых клиентов (что требует значительных расходов на рекламу и связано с финансовыми потерями, связанными с предоставлением рекламных скидок). Игнорируются также две важные перем