Управление в условиях кризиса 2

Управление в условиях кризиса

А.В. Смородкин, АО “Красный Октябрь”, Санкт-Петербург

Действия в условиях кризиса

- сохранение целостности предприятия, как юридического лица и налогоплательщика на первом этапе кризиса-1992-1997г.г. Действия предпринимаемые при этом заключались в оптимизации численности, усилении контроля над денежными потоками и их планировании, налаживании систематического анализа хозяйственной деятельности и принятии управленческих решений по объективным факторам, разделении затрат по видам производства и управлении ими.

- реструктуризация предприятия с намерением преобразования в компанию в 1997-1999г.г. Начиная заниматься реструктуризацией, мы не предполагали, что в конце прошлого года начнется более глубокий этап кризиса. Поставленные цели включали в себя:

децентрализация процессов принятия решений;

сокращение цикла "разработка-внедрение";

выравнивание рентабельности производств;

повышение ответственности руководителей за принимаемые решения. Внутренняя причина кризиса - безответственность, причем в самых разных проявлениях. Инженер, допустивший ошибку в документации или в расчете, должен ее исправить в соответствии с действующей на предприятии системой изменений - указав причину, много времени тратится на выкручивание из этой ситуации, лишь бы не снизили премию. Все потраченное на это время – рабочее и разделив его на 170, получаем число лишних людей, а причина этого - безответственность;

сокращение косвенных расходов (бесцеховая структура производств - в каждом производстве по 3-5 цехов численностью100человек, а на участках не нужны такие цеховые службы, как экономические, технологические и т.д., из которых оставить одну, передав ее в аппарат производства; сокращение численности, экономия материальных ресурсов и т.п.).

При этом следует отметить, что все годы кризиса предприятие имело значительный удельный вес экспортных поставок и постоянно наращивало выпуск ТНП, доведя его до 42% в объеме ТП, предприятие сохранило свой технологический портрет. Показатели финансовой устойчивости, также находились в норме. За весь период с 1992 по 1998 г. предприятие постоянно имело значительное превышение дебиторской задолженности над кредиторской, а показатель Альтмана никогда не опускался ниже 1,1. (Показатели ликвидности не разбираю ввиду их лукавости, т.к. текущие активы оцениваются постатейно, но без разделения на ликвидную и устаревшую часть.)

Действия в условиях обострения кризиса

- остановились на половине пути, структурные изменения проведены, но структуры продолжают работать в составе Общества без хозяйственной самостоятельности. Отправить их на обвалившийся рынок нельзя, т.к. им надо немедленно сокращать косвенные расходы, сокращать прямые расходы, специализируя производство, а для этого нужны не только организационные, но и технические преобразования и деньги.

- разделение ОФ на имущественный комплекс и производство. Это приведет к сокращению затрат на освещение, отопление и т.п. на не участвующих в производстве объектах, позволит получать доход от сдачи в аренду или продажи.

- создание своего КБ, т.к. разваливаются НИИ и ОКБ (финансирование КБ из бюджета и частично из прибыли).

- внедрение элементов контроллинга и строгого управления затратами и движением денежных средств (анализ отклонений и информационное обеспечение на основе анализа, анализ бюджетов и финансовых планов производств).

- введение предельных норм-лимитов по статьям и элементам себестоимости (в экономической службе создано бюро лимитирования затрат, которое устанавливает лимиты не только в рублях, но и в натуральных единицах) это одно из трудных мест управления, т.к. трудно определить где кончается волюнтаризм и где начинается технически обоснованное снижение потребления ресурсов. К примеру, достаточно просто рассчитать расход электроэнергии на освещение или технологическое потребление на постоянном в течение рабочего времени уровне, трудно - при переменном во времени потреблении. Надо вносить дополнения во все технологические процессы механической обработки, для нас это десятки тысяч рассчитанных изменений.

- уменьшение горизонта планирования, оперативной (управленческой) отчетности и соответственно анализа, новая версия программных продуктов фирмы "АЛЬТ" позволяет менять его от недели до года, а нам и нужна неделя, наиболее оптимальный горизонт для принятия управленческих решений в современных условиях.

Разработка и реализация плана антикризисных действий.

План существует с конца прошлого года и включает в себя следующие основные моменты:

- сосредоточение собственных средств в наиболее надежных банках, пока в наиболее надежных российских, но лучше в филиалах зарубежных;

- жесткая сбалансированность доходов и расходов, т.е. сразу после получения денег их расход в т.ч. на нужды, которые можно сэкономить в будущем, т.е. можно и нужно идти на создание запасов, которые будут востребованы подчас через несколько месяцев;

- объединение инструментального и цеха нестандартного оборудования в комплекс подготовки производства для сокращения численности управленцев и для сокращения сроков подготовки производства, а то приходится ждать или фрезы или сложного испытательного стенда.

- освобождение складов на других территориях и передача их в аренду или продажа так мы освобождаем площадку в "Торфах" которой по