Архитектура брэндов компании

В процессе работы с клиентами мне как консультанту по стратегическому маркетингу часто приходится отвечать на вопросы о том, почему портфельные решения одних компаний более успешны, а других – полностью неудачны. При этом нередко приходится удерживать руководителей предприятий от буквального копирования эффективных решений западных компаний, объяснять, что развитие портфеля брендов – длительный процесс, обусловленный определенными закономерностями, преодолеть которые под силу только компаниям, внедряющим на рынок инновационные продукты. И все же, почему та или иная стратегия оказывается победной, а другая полностью проваливается. Почему бренд “Довгань”, завоевавший немалую долю рынка водки не смог распространить свою мощь и марочный капитал на других продовольственных рынках, а, при этом, большинство новых марок, выпускаемых компанией WimmBillDann , находят своего потребителю, быстро приобретают характерные черты брендов и вносят свой весомый вклад в общую копилку прибыли? Почему при этом же большинство ликеро-водочных заводов, выводящих на рынок ежегодно по десятку-другому марок каждый, оказываются неэффективными и часто сдают свои позиции на своих рынках новым игрокам?

Современная школа маркетинга брендов дает ответ на эти вопросы: успех портфельной стратегии предприятия зависит от правильного построения архитектуры брендов. Что же такое архитектура брендов, и чем она отличается от таких общепринятых понятий как “портфельная стратегия” и “марочная стратегия”? Дэвид Аакер, ведущий мировой эксперт в области построения эффективных брендов, в одной из своих последних работ, опубликованных в 2000 году, говорит, что “архитектура брендов организует и структурирует портфель компании путем определения роли каждого бренда, системы отношений между брендами в рамках портфеля одной компании и между различными моделями “продукт-рынок””. Архитектура брендов фактически является портфельной стратегией, организованной и структурированной с точки зрения потребительского рынка и комплексного текущего и прогнозируемого восприятия потребителем портфеля компании в целом и каждого бренда в отдельности.

По мнению другого виднейшего эксперта в области маркетинга Криса МакРэя, пренебрежение вопросами архитектуры брендов чревато возникновением одной из следующих проблемам:

Во-первых, каннибализмом внутри портфеля компании как на внешнем уровне (потеря потребителем ориентиров в портфеле компании), так и внутреннем (увеличение внутренней конкуренции в ущерб внешней);

Во-вторых, расширением бренда до появления “мегабренда”, которое в большинстве случаев ведет к размыванию восприятия бренда потребителем. Некоторые эксперты утверждают, что доля рынка каждого бренда изменяется в обратной пропорции по отношению к изменению количества “расширений бренда” ( brand extensions);

В-третьих, потерей лидирующих позиций на рынке;

В-четвертых, финансовыми потерями, вызванными планированием маркетинговых бюджетов без учета взаимосвязей брендов внутри портфеля и на целевом рынке.

Дэвид Аакер приводит весьма показательное сравнение: “Каждый бренд подобен отдельно взятому футболисту, а дизайн и рекламные программу – тренировкам, призванным повысить форму и эффективности этого игрока. Архитектура брендов – старший тренер, который должен расставить игроков по своим местам и сделать так, чтобы они составляли собой выигрывающую команду, а не коллекцию звезд”.

Создание архитектуры брендов состоит из четырех основных этапов:

· определение роли каждого бренда внутри портфеля

· определение роли каждого бренда в контексте “продукт-рынок”

· структура портфеля

· графическое и вербальное воплощение архитектуры

Определение роли каждого бренда – важнейший этап формирование архитектуры. Наиболее распространенными ролями или “амплуа” брендов, встречающиеся в практике: стратегический бренд, бренд-“рычаг”, бренды-“звезды” и “дойные коровы”.

Стратегический бренд развивается с целью доминирования на рынке и получения высокой прибыли в будущем. Развитие стратегического бренда – строительство будущего благополучия компании. Стратегическим может быть и бренд, уже доминирующий в портфеле компании, и малый бренд, за которым видится большое будущее (инновационный продукт, уникальная потребительская ниша, новый подход к маркетингу). Так, водка “Флагман” является стратегическим брендом для Русской вино-водочной компании (РВВК), а “Русский Стандарт” для компании “РУСТ”.

Бренд-“рычаг” призван воздействовать своими свойствами на основной сектор бизнеса компании, продвигая ее экспертизу (знания, качество, особенности) целевым потребителям. Таким брендом-“рычагом” должна стать “Visa – Альфамобиль”, ориентированная на формирование устойчивой потребительской лояльности среди автолюбителей (большинство потенциальных пользователей карт Visa – автолюбители) путем предложения комбинированного сервиса – высококлассных финансовых услуг в сочетании с системой льгот и возможностей.

Бренд-“звезда” положительно влияет на имидж другого бренда. Как правило, это “материнский” бренд или мастер-бренд. Примером является продукт, известный под брендом IBM ThinkPad . Этот инновационный продукт на определенном этапе сформировал существенное повышения уровня и качества восприятия корпоративного бренда IBM целевыми группами. Ничтожная доля этого бренда в общем объеме продаж компании и оказанное им влияние удивляет.

Бренды “дойные коровы” обеспечивают ко