Вдосконалення організаційної структури зовнішньоторговельної організації

Зміст
Вступ ........................................................................................................... 3
Розділ І Структура управління організацією............................................. 5
Поняття і принципи побудови...........................................................5
Організаційна структура зовнішньоторговельної організації ........8
Вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ на організаційну структуру ..................................................................12
Розділ ІІ Аналіз організаційної структури "Кока-кола Аматіл Україна". 18
Характеристика та аналіз діяльності "Кока-кола Аматі Україна"............................................................................................18
Аналіз організаційної структури "Кока-кола Аматіл Україна", її переваги та недоліки ......................................................................22
Розділ ІІІ Шляхи вдосконалення організаційної структури "Кока-кола Аматі Україна" .......................................................................................... 30
Рекомендації та пропозиції щодо покращення організаційної структури "Кока-кола Аматіл" .........................................................30
Висновки.....................................................................................................34
Список використаних джерел...................................................................36
Додатки...................................................................................................... 38


ВСТУП
Обрана для дослідження тема «Вдосконалення організаційної структури зовнішньоторговельної організації» є актуальною тому що, саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягатиме лише в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.
За умов сучасної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами ринку які постійно змінюються.
Мета роботи полягає у дослідженні та аналізі організаційної структури управління "Кока-кола Аматіл Україна", розробці шляхів вдосконалення та поліпшення праці. Тому завданнями даної курсової роботи стали
розкриття сутності організаційних структур управління;
характеристика організаційних структур управління зовнішньоторговельних організацій;
дослідження організаційної структури управління "Кока-кола Аматіл Україна" та висунути заходи по її вдосконаленню.
Предметом цієї роботи є зміни в організаційних структурах управління підприємств. За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.
Об’єктом дослідження обрано організацію "Кока-кола Аматіл Україна" щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою вдосконалення її організаційної структури управління. У роботі поступово та логічно розкривається тема, тобто вона починається з розглядання теоретичних питань структури управління організацією, далі іде дослідження організаційної структури управління "Кока-кола Аматіл Україна" та запровадження заходів по її вдосконаленню.
При дослідженні застосовувалися експертний метод, що полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління організації і виявленні її слабких і сильних місць; порівняння та аналогії, що полягає у використанні елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, корі виправдали себе на практиці; організаційного моделювання, що формується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей), а також метод структуризації мети, що ґрунтується на уявленні про виробничо–господарську організацію як багатоцільову систему.


Розділ І Структура управління організацією
1. Поняття і принципи побудови
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби, відділи та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:
1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей організації.
2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.
3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управ­ління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.
4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети організації. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів.
5. Принцип єдності розпоряджень: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.
6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.
7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).
8. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.
Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності організації. Вибір ефективної методики формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура організації розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика організації, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань, тобто вона має відповідати меті організації якій вона служить і управлінським процеси вона покликана забезпечити.
2. Організаційна структура зовнішньоторговельної організації
Організаційна структура управління ЗЕД підприємства залежить не тільки від розглянутих вище чинників, але і від методів виходу на зовнішні ринки. У цьому зв'язку можна виділити два варіанти:
1)безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків);
2)вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.
Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:
частка експорту велика в загальному обігу;
зовнішньоторговельні операції здійснюються регулярно;
випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності,
бажано унікальна за своїми властивостями;
невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;
продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;
на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.
В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:
кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;
зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі
за рахунок операцій зі значними партіями, що належать різним виробникам;
скорочення термінів постачань і оформлення документів;
Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією і складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Це також має сенс, якщо потрібно "довести" експортовану продукцію до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонні організації-посередники обходяться дорожче, ніж вітчизняні. Зовнішньоторговельна фірма є, як правило, самостійним підрозділом підприємства, але не є юридичною особою. Очолюється вона зазвичай заступником директора підприємства або заступником генерального директора із зовнішньоекономічної діяльності. Фірма має субрахунок на рахунку підприємства, що дає їй можливість брати кредити для здійснення експортно-імпортних операцій, але витрачати ці кошти на свій розсуд без узгодження з керівництвом підприємства вона не вправі. На рис. 1 подано приблизну організаційну структуру зовнішньоторговельної організації, що обслуговує велике підприємство.
Завдання зовнішньоторговельної організації різноманітні - від пошуку закордонних партнерів, організації рекламної роботи до виконання митних формальностей. У зв'язку з цим особливо зростає роль маркетингових, юридичних і фінансових служб.
На відміну від зовнішньоторговельної організації, відділ зовнішньоекономічних зв'язків є складовою системи управління підприємством-експортером. До його складу входять: протокольний відділ, відділ науково-технічного співробітництва, відділ маркетингу і ряд інших.


До основних завдань зовнішньоекономічного відділу як органу управління належать:
планування й організація експортно-імпортних операцій;
маркетингова діяльність;
участь у виставках, ярмарках, презентаціях;
підготовка і укладання зовнішньоторговельних контрактів;
прийом іноземних партнерів і відрядження власних спеціалістів за кордон
аналіз результативності і перспективності існуючих договірних відносин із закордонними партнерами.
надання сервісних послуг по прийому закордонних фахівців і студентів, а також відправленню за кордон фахівців в рамках договірних відносин або в рамках виділених міжнародними організаціями грантів.
аналітична робота з пошуку нових форм роботи і нових партнерів за рубежем, що забезпечує додаткові джерела фінансування через гранти і спільні проекти, що сприяє зміцненню авторитету в сфері організацій світового співтовариства.
реклама за кордоном, у тому числі і через канал INTERNET.
3. Вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ на організаційну структуру
Кожне підприємство, установа, організація, незалежно від форми власності, здійснюючи господарську чи будь-який інший вид діяльності потрапляє під вплив факторів як зовнішнього так і внутрішнього середовищ. Чинники, що впливають на організацію зовнішньоекономічної діяльності, доцільно розбити на дві групи: зовнішні та внутрішні. Такий підхід зручний тим, що внутрішні чинники відтворюють - "сильні і слабкі сторони" організації . Друга частина - "можливості та загрози" - пов'язана із зовнішніми чинниками.
Внутрішні чинники включають:
1) масштаби зовнішньоекономічної діяльності;
2) витрати;
3) складність продукції;
4) досвід;
5) контроль.
1.Масштаби зовнішньоекономічної діяльності. Кожна організація, що бере участь у міжнародному бізнесі, може проводити різноманітну кількість операцій. При невеликому їхньому масштабі і малій номенклатурі, як правило, на початковому етапі, не потрібно створювати додаткові структурні підрозділи, а тим більше засновувати зовнішньоторговельну фірму або ж купувати офшорну компанію. Як показує досвід, зручно скористатися матричною структурою. В рамках наявної організаційної структури підприємства виділяється тимчасова група управління проектом виходу на зовнішні ринки, що безпосередньо підпорядковується вищому керівництву. Такий підхід, по-перше, робить безболісною організаційну перебудову, а no-друге, дає змогу вищому керівництву тримати питання міжнародного бізнесу під своїм контролем. У випадку розширення ЗЕД можна створювати спеціальні підрозділи або офшорні компанії. Якщо ж вийти на ринок із даною продукцією не вдалося, можна створювати іншу проектну групу.
2.Витрати. Виробництво за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при малому обсязі виробництва дешевше залучити до роботи сторонню фірму, що займається міжнародним бізнесом. Фірма, яка спеціалізується на міжнародних операціях, може перенести постійні витрати на послуги, надані більш ніж одній фірмі. Коли бізнес зростає достатньою мірою, дешевшим варіантом може стати ведення міжнародних операцій самотужки, а не придбання послуг зовнішньої організації. Тому будь-якій фірмі варто періодично по-новому оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами.
Підключення за контрактом зовнішньої організації може обійтися дешевше, якщо вона має у своєму розпорядженні надлишкові потужності в сферах виробництва або збуту, і ці потужності легко використовувати. Такий варіант означає скорочення часу підготовки до ведення міжнародних операцій і прискорення початку надходження готівкових коштів. Більш того, місцева фірма-підрядчик може мати конкретні знання про ринок, наприклад про те, як діяти в умовах мексиканського законодавства і дешевої праці; одержання таких знань власними силами може обійтися фірмі-замовнику дуже дорого.
В той же час створення спільного підприємства іноді пов'язано з підвищенням витрат, обумовлених веденням переговорів із фірмою-партнером, появою додаткової штаб-квартири і неминучих витрат для підтримки відносин із партнером. Додаткові витрати можуть бути також викликані звітністю, що повинна задовольняти потреби більш ніж однієї організації.
3.Складність продукції. Частина витрат пов'язана з передачею технології. Як правило, дешевше обходиться передача всередині "родини" фірм, наприклад від головної організації - філії, ніж іншій компанії. Відмінності у витратах особливо суттєві, коли технологія складна, адже персонал філії добре знайомий з підходами, що використовує фірма в цілому. З цієї причини, чим складніша технологія, що використовується, тим більш імовірно, що компанія здійснить експансію в інші країни шляхом створення свого підприємства, а не підписання контракту із сторонньою закордонною фірмою на виробництво продукції від свого імені.
4.Досвід. На початковому етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції; організації можуть просто не мати у своєму розпорядженні коштів, достатніх для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі організації нарощують свою участь у міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони намагаються зберегти свої ресурси і зосереджувати їх, у першу чергу, в країні базування, а не за кордоном. Цим обумовлюється вибір таких операційних форм, що пов'язані з перекладанням тягаря власне міжнародних операцій на зовнішні організації. З розширенням закордонної діяльності фірма починає розглядати свій міжнародний сектор окремо від внутрішнього. Потім виявляється тенденція до обслуговування міжнародних операцій власними силами і до зростання частки ресурсів, які розміщують за кордоном.
Ключову роль відіграє також наявність виробничих, управлінських, організаційних передумов, необхідних для міжнародного бізнесу, насамперед висококваліфікованих спеціалістів; добре знання кон'юнктури закордонних ринків (природно-географічних, економічних, політичних, національних, релігійних і культурних особливостей); наявність достатніх фінансових, в тому числі і валютних, ресурсів; доступ до сучасних засобів оперативного міжнародного зв'язку і т.ін.
5.Контроль. Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим ймовірніше, що вона втратить контроль над прийняттям рішень, а це може відобразитись на оптимізації її діяльності на глобальному рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції або забезпечення якості. Угоди із зовнішніми організаціями передбачають також розподіл прибутків, що має велике значення для підприємств із високим потенційним прибутком. Фірма при цьому ризикує і тим, що її конфіденційна інформація стане відомою конкурентам. Деякі аналітики вважають, що втрата контролю над гнучкістю бізнесу, прибутками і поводженням у конкурентному середовищі - це найважливіша змінна, яка впливає на вибір того чи іншого режиму міжнародних операцій.
До зовнішніх чинників належать:
1) економічна свобода;
2) конкуренція;
3) присутність у державі;
4) ризики.
1.Економічна свобода включає такі чинники, як пряме заміщення окремих форм діяльності, визначення ставок податків, розміри коштів, що репатріюються, вимоги (фактичні або можливі) дотримання умов антимонопольного законодавства, висунення умов, за яких актив, що є приватною власністю, потрапляє в суспільний сектор і стає доступним для інших.
Індекс економічної свободи визначається кількістю балів, що набираються країною з урахуванням десятьох економічних чинників. Використовуються такі чинники, як торгова політика, податкова політика, втручання уряду в економіку, монетарна політика, потоки капіталу й іноземні інвестиції, банківська політика, контроль заробітної плати і цін, права власності, регулювання і чорний ринок. По кожній із цих десяти категорій автори використовували близько п'ятдесяти незалежних економічних критеріїв для одержання емпіричної картини рівня економічної свободи в кожній країні. Дослідження недвозначно показує, що країни, у яких забезпечено найвищий рівень економічної свободи, мають і більш високий рівень життя.
2.Конкуренція. Коли фірма має дефіцитні, унікальні, важко відтворювані ресурси, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо ймовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може змушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки (через обмеженість ресурсів) шляхом укладення відповідних угод з іншими фірмами.
Зводити до мінімуму конкуренцію на конкретних ринках можна також за допомогою угод про співробітництво, що перешкоджають виходу нових конкурентів на ринок і визначальному частковому розподілу ресурсів або обсягів виробництва. Ефективність таких дій частково залежить від обраного різновиду міжнародних операцій, а також від прихильного ставлення державних органів до визначеної угоди.
3.Присутність у країні. Коли компанія уже веде операції в якійсь країні, використання підрядної організації стає вже не таким вигідним і втрачає зміст. Інакше кажучи, компанія знає, як діяти в чужій країні, і може розпоряджатися в ній надлишковими потужностями, достатніми для нарощування обсягу виробництва. Багато чого, проте, залежить від відповідності спеціалізації діючої закордонної філії тому виду продукції або послуг, що передається за кордон. Коли така відповідність має місце, найвірогідніше, що нове виробництво буде освоєне власними силами. У компаніях із високим рівнем диверсифікації діючі іноземні підприємства можуть випускати продукцію, яка настільки відрізняється від переданої їм із центральної штаб-квартири, що простіше буде мати її з досвідченою сторонньою фірмою.
4.Ризики. У бізнесі існують найрізноманітніші ризики. Проте ризик, пов'язаний із можливістю політичних або економічних змін, що можуть знизити захищеність активів організації та одержуваних прибутків, керівництво корпорацій часто ставить на перше місце у міжнародних операціях. Один із засобів зведення до мінімуму втрат від захоплення активів у подібних ситуаціях полягає в їх мінімізації за кордоном. Побоювання такого ж роду можуть обумовити вибір угод, заснованих на поділі активів з іншими фірмами. Ці ж обставини змушують уряди країн-ре-ципієнтів обережно вводити обмеження будь-яких операцій через побоювання сутички з протидією з боку більш ніж однієї організації.


Розділ ІІ Аналіз організаційної структури "Кока-кола Аматіл"
4. Характеристика та аналіз діяльності "Кока-кола Аматіл"
Корпорація "Coca-Cola Company" з початковим капіталом $100000 була створена в штаті Джорджія (США) А.Кендлером, Д.С.Кендлером, Робінсоном і ін. В 1892р. торгова марка "Кока-кола", яка використовується з 1886 року була зареєстрована в Патентному Бюро США 31 січня 1893р. Власне сироп для "кока-кола" за даними компанії був створений фармацевтом з Атланти (штат Джорджія) доктором Джоном Стітом Пембертоном 8 травня 1886 року. В суміші з содовою водою сироп перетворився на новий напій, названий "Кока-колою". До 1894р. "кока-кола" продавалася в нефасованому вигляді як содова вода. А в 1894р. у Віксбурзі, штат Міссісіпі, Джозеф А.Біденхарк встановив у себе в магазині розливне устаткування і почав поставляти ящики "кока-коли" на плантації лісопилки уздовж Міссісіпі, ставши таким чином першим ботлером "Кока-коли". Перший завод по розливу напою з'явився в 1899р. в м.Чаттапуга. Чисельність таких заводів через 20 років перевищувала 1000. В 1926р. було створено Міжнародне відділення компанії, що дало почало розливу "кока-коли" в багатьох країнах світу. З 1928р. "Кока-кола компанії" стала партнером Олімпійських ігор. А в 1977р. в Патентному Бюро США була зареєстрована як торгова марка добре відома фірмова пляшка "кока-коли". На сьогоднішній день "Кока-кола компанії володіє третьою по величині в світі рівнем біржової капіталізації, який складає на Нью-йоркській фондовій біржі $147 млрд., що в 3.3 рази вище ніж у "Дженерал моторс". В той же час по величині річного обороту "Кока-кола" займає лише 190-е місце серед світових корпорацій, що дозволяє називати її на Уолл-Стріт "ефективною машиною для витягання прибутків". Методами максимізації прибутку компанії є наймання мінімального числа працівників (персонал компанії складає 33 тис. людей) і максимальне обмеження інвестицій. Саме тому основною сферою діяльності компанії є виробництво концентрату для виготовлення напою і розробка маркетингової політики. Виготовлення напою і його продаж передано, як в США так і в інших країнах світу, іншим компаніям, які називають ботлерами, тобто "пляшковиками".
В Україні діяльність компанії представлена, з одного боку, роботою представництва головної компанії Coca Cola Company, а з іншою - діяльністю найбільшого за межами США боттлером "Кока-коли" - українською компанією Coca-Cola Amatil ltd (ССА).В задачі першого входить виконання представницьких функцій, пропонованих боттлером, "паблик релейшинс", контроль і координація боттлерів. В той же час сама боттлерівська компанія займається імпортом до України своїй продукції, виробництвом її на території України, рекламою напоїв, формування каналів збуту і власне збутом продукції торговим підприємствам. Таким чином діяльність боттлерівської компанії являється більш схильною до впливу на неї ринкових чинників, діючих в Україні, ніж діяльність представництва головної компанії. Тому найдоцільнішим для аналізу даної ТНК в Україні представляється аналізу діяльності саме ССА. Крім України ССА працює ще в 11 європейських країнах, включаючи Білорусь. На перших порах налічувала невеликий штат співробітників, займалася продажем напоїв що ввозяться з Європи.
До України ССА прийшла 4 роки тому, зареєструвавши в Києві в липні. 1994р. фірму Соса-соla Amatil Ukraine ltd. На перших порах вона нараховувала невеликий штат співробітників і займалася продажем напоїв кока-кола, що ввозяться з Європи. В даний час в Україні ССА має 15 центрів продаж, у тому числі в Львові, Рівно, Одесі, Херсоні, Кривому Розі, Харкові, Донецьку, Луганську, Вінниці, Житомирі, Чернівцях. В цих центрах продажів дистрибуції працює більше 1000 чоловік. Окрім цього, в даний час в Україні побудований і працює один завод по виробництву напоїв в Львові. Проектні потужності його дозволяють проводити щорічно близько 10 млн. напоїв. Є наміри збільшити об'єм виробництва на цьому підприємстві в 2 рази, для чого ведеться монтаж двох додаткових ліній. Ведеться також будівництво аналогічного заводу в Броварах, який за заявою технічного директора компанії стане найбільшим заводом в системі ССА, розташованим в Європі. Розмір його виробничих потужностей - 58 тис. м кв.- майже в 2 рази більше існуючого найбільшого заводу в Угорщині (в Львові - 15 м кв.).
На відміну від Львова, де розливають в 1-2 літрові пляшки, в Броварах планується розливати і в жерстяні банки. Основними напрямами поставок продукції заводу є центральні регіони України. В перспективі, при достатньому розвитку попиту, планується будівництво заводу в Дніпропетровську.
На сьогодні ССА вклала до України більше 100 млн. дол., велика частина з яких пішла на будівництво заводу в Львові. В найближчі 2 роки планується вкласти до України 250 млн. дол., і збільшити кількість працюючих в компанії з 2050 до 4000 чоловік.
Грандіозного зростання ССА досягла в 1996г, коли об'єм продажів зріс на більш ніж 270% і розвиток даного ринку продовжується високими темпами. ССА використовуючи свої могутні ресурси прагне досягти такої ж могутності як і в інших європейських країнах. В рамках своєї програми з розвитку ССА успішно розширює мережу прямого розподілу по всій країні, найнявши в 1996 р. додатково 600 працівників з прямого продажу. За оцінками незалежних експертів, не підтверджених, проте, компанією, об'єми реалізації ССА Ukraine ltd. в 1996р . перевищили 150 млн. дол. Генеральний менеджер з продажу Олександр Четверіков затверджує, в той же час, що компанія задоволена нинішнім об'ємом продажів, але вважає що українці поки мало споживають напоїв організації. За орієнтовними даними в середньому українець споживає в рік біля 4-х пляшок їх напоїв, тоді як в Іспанії (лідер по споживанню ) - 60 пляшок в рік.
ССАU організована, як і в інших країнах, у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Причому ССАU є дочірньою компанією ССА з 100-процентною іноземною інвестицією і працює з головною компанією (ССА) на умовах франчайзингу. Серед мотивів вибору організаційно-правової форми підприємства основним, на наш погляд, є той факт, що у разі банкрутства або невдачі при виході на зовнішній ринок (особливо ризиковий в Україні) компанія нестиме відповідальність в межах майна, що знаходиться на балансі ССАU. 100-процентна інвестиція дозволяє повністю контролювати дочірню компанію. Проте слід зазначити, що при виході на інші ринки, особливо за наявності стійких і авторитетних компаній по виробництву і продажу безалкогольних напоїв на них, ССА утворює сумісні проекти з ними. На Україні у момент виходу на ринок ССА (1994 рік) таких компаній не було.
На чолі ССАU стоїть Генеральний директор Кевін Квін. Йому підкоряється штаб-квартира, яка має особливий статус на Україні, а також, Фінансовий директор, Менеджер по зовнішніх зв'язках і два Регіональні менеджери. Останні у свою чергу мають по два Виконуючих обов'язки, причому кожний В.О. відповідає за свій регіон : захід, схід, північ і південь. В кожному регіоні знаходяться філіали, які підкоряються своєму В.О. Компанія практикує програми підвищення кваліфікації своїх працівників. Внаслідок чого українські працівники на сьогоднішній день виросли до посад В.О. Тоді як вищий управлінський персонал складають іноземці. Після попереднього розгляду резюме кандидат запрошується на співбесіду, де його заздалегідь оцінюють і пояснюють суть його майбутньої роботи.
Отже, виходячи із загальнодоступної інформації можна зробити деякі висновки про мотиви і чинники, що вплинули на рішення компанії про вихід на український ринок. Перш за все необхідно відзначити той факт, що Кока-кола і ССА могли вийти на ринок тільки в дуеті ( хоча Кока-кола могла вийти і з будь-ким іншим ботлером або створити нового незалежного ботлера на Україні). Таким чином рішенню про вихід на ринок України передувало обґрунтоване вивчення стану і перспектив ринку. При цьому компанії могли розраховувати на різні шляхи розвитку бізнесу.
Підводячи підсумок, можна виділити наступні чинники і мотиви виходу компанії на ринок України:
необхідність розвитку свого глобального бізнесу;
урядові стимули ;
стандартизація продуктів компанії ;
високий ринковий потенціал в Україні ;
вартість чинників виробництва.
5. Аналіз організаційної структури "Кока-кола Аматіл Україна", її переваги та недоліки
Товариство являється комерційною організацією. Учасники відповідають за зобов'язаннями товариства в межах своїх внесків в статутний капітал. Самим найвищим органом управління товариства є загальні збори учасників. Один раз в рік товариство проводить річні загальні збори учасників. Загальні збори учасників є позачерговими.
визначення основних напрямів діяльності Суспільства, а також ухвалення рішення про участь в асоціаціях і інших об'єднаннях
комерційних організацій; зміна Статуту Суспільства, у тому числі зміна розміру статутного капіталу Суспільства; Затвердження
нової редакції Статуту; обрання директора і дострокове припинення його повноважень;
затвердження річних звітів річних бухгалтерських балансів; ухвалення рішення про розподіл чистого прибутку
Суспільства між учасниками Суспільства; затвердження (ухвалення) документів, регулюючих внутрішню діяльність Суспільства
(внутрішніх документів Суспільства); призначення аудиторської перевірки, затвердження аудитора і визначення розміру
оплати його послуг; ухвалення рішення про реорганізацію або ліквідацію Суспільства;
Одноосібним виконавським органом є Генеральний директор. Генеральний директор призначається збором учасників товариства строком на 3 (три) роки і є одноосібним виконавчим органом. Він має повне право діяти від імені товариства, представляти його інтереси, вчиняти операції від імені суспільства, затверджувати штати, видавати накази і давати вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками товариства. Генеральний директор Суспільства:
забезпечує виконання рішень загального збору акціонерів товариства; розпоряджається майном товариства в межах, встановлених Статутом підприємства і чинним законодавством;
визначає організаційну структуру товариства;
затверджує правила, процедури і інші внутрішні документи товариства, за виключення документів, затверджуваних загальним збором акціонерів товариства;
затверджує штатну відомість товариства;
приймає на роботу і звільняє з роботи співробітників, у тому числі призначає і звільняє своїх заступників, головного бухгалтера, керівників підрозділів;
в порядку, встановленому законодавством, Статутом підприємства, загальним збором акціонерів Суспільства заохочує працівників Суспільства, а також накладає на них стягнення;
відкриває в банках розрахунковий, валютний і інші рахунки Суспільства, укладає договори і вчиняє інші операції;
затверджує договірні ціни на продукцію і тарифи на послуги;
організовує бухгалтерський облік і звітність;
(Докладніше організаційну структуру корпорації "Coca-Cola Company" можна вивчити розглянувши додаток А)
Заснована на роботі торгового представника компанії "Кока-кола Аматіл Україна" в м. Києві являється самостійною організацією, але й виконує функції регіонального дистриб'ютора, що здійснює свою діяльність на території України. У функції торгового представника компанії входить організація продажів великими і середніми оптовими партіями продукції компанії Кока-Кола зі складу дистриб'ютора. Таким чином, в своїй діяльності торговий представник працює з організаціями, що є для компанії найважливішими зовнішніми споживачами. В обов'язки торгового представника входить:
залучення нових клієнтів,
надання ним оптимальних умов обслуговування, що зрештою повинне стати основою надбання постійного і навіть стороннього замовника.
Організаційна структура дистриб'ютора показана в додатку Б, тому відзначимо лише найважливіші функції виконувані регіональним дистриб'ютором в системі збуту
Оператор
дистриб'ютора | Приймає від торгових представників замовлення на поставку продукції клієнтам, формує карту відвантаження, передає замовлення на склад фахівцю по складу. Веде формальний облік складу, облік консигнацій. Це ключова ланка між торговим представником і поставкою товару замовнику, завдяки йому якщо замовлення вчасно прийнято і оброблено – клієнт своєчасно одержує товар.
Спеціаліст по складу | Веде фізичний складський облік, облік мерчендайзингового устаткування від оператора і контролює
погрузку міської доставки отриманого по карті вантажу
Водій-експедитор грузовика міської доставки товару | Здійснює розвезення заявок до клієнтів по напередодні розпланованому маршруту. Взнає від торгового представника до якого замовника звертатися, в який час і на що необхідно звернути увагу.
Це дає можливість здійснювати індивідуальний підхід до кожного конкретного клієнта ще на етапі доставки товару.
Центральний менеджер дистриб'ютора | Здійснює контроль і координацію роботи торгових представників дистриб'ютора по аналогії роботи супервайзера компанії, формування звітів по консигнації, керує працівниками окремого філіалу організації.
Торгові представники дистриб'ютора | Здійснює роботу з клієнтами по територіальному принципу, технологія роботи побудована в повній відповідності з технологією роботи торгових представників Компанії Кока-Кола. Раз в два тижня на основі навчання пройденого в компанії, торговий представник компанії Кока-Кола проводить теоретичні і практичні заняття з торговими представниками дистриб'ютора по технології продажу, методам спілкування з клієнтом. З одного боку, це потреба дистриб'ютора, оскільки його співробітники не мають ніякої освіти в перерахованих областях. Це підвищує продажі дистриб'ютора, а значить і компанії в цілому. З другого боку, це дозволяє торговому представнику особисто познайомитися з кожним з них, підтримувати добрі відносини і одержувати неформальну інформацію про потенційних замовників, активність конкурентів і обстановку у дистриб'ютора.
Генеральний директор дистриб'ютора | Підписує договори поставок укладених торговим представником з клієнтами. Він може надати пільгові умови оплати замовлення чи різні види товарного кредиту. Організовує і контролює діяльність всіх філіалів організації. Організовує кадрову політику, здійснює організацію і контроль поставок продукції безпосередньо зі складу Компанії Кока- Кола на склади філіалів організації.
Фінансовий директор (гол. бухгалтер) дистриб'ютора | Одержує від центр-менеджера інформацію про хід проплати рахунків замовниками, веде бухгалтерський облік по всіх філіалах компанії, веде розрахунок фонду заробітної плати, формує звіти про фінансові результати діяльності організації. Це дозволяє контролювати платоспроможність замовника і оперативність роботи його банку. Від цього залежить можливість і терміни наданого товарного кредиту.
Використовуючи експертний метод для оцінки стану ефективності побудови організаційної структури ЗТО дає змогу визначити сильні сторони які випливають з специфіки ведення ЗТ діяльності:
з боку ТК Продсервіс пропонується оформлення замовлення і врегулювання спорів що можуть виникати безпосередньо в м.Києві;
пропонується товар з умовою доставки на склад оптовика в м.Бровари;
пропонується товар за найнижчими цінами на ринку Києва;
пропонуються диференційовані ціни з максимальною знижкою 10%;
товар конкурентоздатний і користується масовим попитом кінцевих споживачів завдяки якості і добре налагодженій рекламній підтримці;
особисто доноситься інформація про послуги, що дозволяє описати їх зі всіма нюансами;
клієнту пропонується фірмове торгове устаткування на правах безкоштовної оренди;
пропонується комплекс послуг з проведення комплексного мерчандайзингу.
Також явно виражені слабкі сторони:
немає накопичувальних знижок, які могли б “міцно прив'язувати” середніх оптовиків, холдинги роздрібних магазинів, які іноді йдуть до великих місцевих замовників, при зміні цін через стрибки курсу національної валюти;
про послуги дистриб'ютора знають тільки ті, до кого торговий представник сам особисто зміг доїхати;
недостатня популярність ринку через недовгий термін присутності на ньому-саме цим і пояснюється нерозвиненість власної збутової системи;
недостатня прихильність споживача до торгової марки Кока-кола;
збої в поставці і установці фірмового торгового устаткування, іноді затримки досягають 2 місяці і більше.
Отже, організаційна структура корпорації "Coca-Cola Company" побудована таким чином, що їй не приходиться змінюватись при виході на нові ринки. Для цього корпорація відкриває свої цільові представництва. При цьому не обов’язково створювати абсолютно нові виробничі потужності, достатньо лише заключити контракти зі схожими за спеціалізацією регіональними підприємствами і, вкладаючи інвестиції в них––допомагати здійснювати звичну для них діяльність, лишаючи за собою право скориговувати її. При цьому зникає необхідність досконалого вивчення кон'юнктури необхідного ринку, адже підприємство яке працює на цьому ринку довший час вже знатиме його кон'юктуру разом із усіма його особливостями.
Так як організаційна структура компанії "Кока-Кола Аматіл Україна" побудована функціонально, то при розробці та впровадженні стратегії компанії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють. За такої інтеграції на кожній стадії виробництва - від переробки сировини до збуту готової продукції - існують значні відмінності у функціях, які виконує відповідний підрозділ. Завдяки такій функціональній структурі управління компанія досягає чіткого зв'язку між завданнями, що доводяться до кожного її підрозділу, та загальною стратегією компанії і на основі чіткого розподілу функцій––рівень професійного внеску кожного підрозділу в реалізацію загальної стратегії надзвичайно високий. Так, звісно, у рамках одногалузевої компанії це дає змогу ефективно виконувати функцію контролю з боку менеджменту компанії, однак у рамках функціональної структури управління іноді виникають проблеми у взаємодії між різними підрозділами, які можуть мати різні тактичні цілі, а показники, що характеризують їх роботу, суперечать один одному. Типовими у цьому плані є проблеми щодо координації між ціллю максимальних обсягів реалізації продукції (підрозділи, що відповідають за збут) і збереженням рівня адміністративних витрат на певному рівні (фінансові підрозділи), тому застосування функціональної структури управління накладає обмеження на ефективність управління.


Розділ ІІІ Шляхи вдосконалення організаційної структури "Кока-кола Аматі Україна"
6. Рекомендації та пропозиції щодо покращення організаційної структури "Кока-кола Аматіл"
При формуванні конкретних рішень по вдосконаленню варто звернути увагу на такі основні фактори ЗТ діяльності даної ТНК які носять дещо загрозливий характер:
некомпетентність, погано продумана чи/або реалізована пропозиція відштовхує оптовиків;
низька платоспроможність населення не дає можливості розширювати бізнес, більш того, це позначається на рентабельності;
дуже велика залежність від єдиного постачальника - Компанія Кока-кола: у разі відходу Компанії з ринку, дистриб'ютор просто відразу припинить свій бізнес.
На основі приведеного вище аналізу можна зробити висновки про потенціал розвитку дистриб'ютора Компанії Кока-кола, що криється в усуненні слабих сторін, умілому використовуванні можливостей і обліку загроз. В той же час, цей потенціал показує що припинення приросту числа оптовиків, викликано впливом наших слабих сторін і реалізацією яких-небудь чинників із списку загроз.
Таким чином, в цілях залучення нових клієнтів з сегменту оптовиків і роздрібних магазинів можливі наступні рекомендації:
Посилити слабкі сторони:
“Ціна” - ввести накопичувальні знижки, тобто переглянути цінову політику.
“Просування” - застосувати нові методи просування наших послуг, тобто знайти нові канали збуту, заздалегідь усунувши збої в поставках торгового устаткування.
Використовувати можливості:
“Просування” - найбільш якісно використовувати можливість установки торгового устаткування для залучення нових клієнтів і тим самим винищувати з каналів збуту конкуруючі фірми - виробники;
Усунути загрози:
“Товар” - ретельніше готувати персонал дистриб'ютора і пропозиції для клієнтів, в майбутньому можливий пошук по пропозиції на ринок нових товарних груп не пересічних з теперішнім часом, для відходу від залежності єдиного постачальника.
Ринкові умови виробництва і реалізації продукції фірм зумовлюють особливі підходи до вибору шляхів вдосконалення структури зовнішньоторговельної організації. В умовах попиту, що динамічно змінюється, на продукцію фірм, досягнень науково-технічного прогресу, що дозволяють, з одного боку, поліпшити споживчі властивості товарів і, з іншого–забезпечити менші витрати ресурсів–розвиток загальної структури обов’язково стосується вдосконалення всіх її елементів. З цим пов'язані зміни методів і форм організації виробництва для більш ефективного використовування новітніх досягнень науки і техніки у виробничому процесі.
В даний час комплекс задач вдосконалення загальної структури правомірно розділити на дві взаємозв'язані групи. До першої групи входять задачі вдосконалення структури, в яких підвищення ефективності досягається в умовах відносно стабільних параметрів середовища організації:
оптимізація управлінської структури організації через зменшення її кількості керуючих елементів;
максимальне приближення управлінської ланки до безпосередніх виконавців;
чітке і прозоре розмежування підлеглості по функціональній підпорядкованості;
організація системи контролю якості за виготовленою продукцією та впровадження системи менеджменту якості.
Другу–задачі вдосконалення структури в плані адаптації організації до умов ринку, що змінюються (здійснювати вдосконалення організаційної і виробничої структур, як і при умовах стабільних параметрів середовища, але ц паралельно з тим створити тимчасовий аналітичний відділ, основною функцією якого було б вивчення кон'юктури ринку і розробка заходів по реструктуризації і пристосуванню організації).При цьому розв'язуються задачі вдосконалення загальної структури організації і її виробничої структури.
Ефективність вдосконалення загальної структури проявляється через підвищення якості управління фірмою. Відомо, що об'єм інформації, що підлягає обробці в процесі управління, знаходиться в залежності від кількості елементів системи. Тому, формуючи загальну структуру організації, важливо не тільки визначити число підрозділів основних і допоміжних цехів підприємств, але і врахувати раціональні схеми інформаційних зв'язків.
Окрім цього слід зазначити одну важливу особливість. В даний час характерне скорочення числа управлінських рівнів: перехід від 8-12 управлінських рівнів до 4-5, тобто скорочення числа проміжних ланок між головним керівником і співробітниками.
Друга група задач спрямованих на вдосконалення структури організації обумовлена економічною самостійністю в умовах ринку. Ці задачі пов'язані з процесами адаптації організації до особливостей ринку. Адаптація в строгому розумінні – здатність системи в складних середовищах знаходити цілеспрямовану, поведінку що дає змогу пристосуватися, а також сам процес такого пристосування.
Таким чином, цілеспрямоване вдосконалення структур в організації є передумовою її адаптивної поведінки в умовах зміни параметрів ринкового середовища. Отже, категорія адаптації розкривається з одного боку, як здатність і, з іншою - як процес.
Формування здатності організації до адаптації в умовах ринку в значній мірі обумовлюється вдосконаленням її загальної структури. Це проявляється, наприклад, в зміні напряму (профілю) діяльності організації у зв'язку з конверсією в кардинальній зміні номенклатури продукції цивільного призначення, у зв'язку з кон'юнктурою ринку. Тут об'єктивно перетвориться загальна структура організації. В умовах економічної самостійності фірм по-новому, з системних позицій розв'язуються питання матеріально-технічного постачання, розподілу і збуту готової продукції і відповідно організації виробництва.
Крім всього вищевикладеного, можна також відзначити такі напрями вдосконалення структури управління як: децентралізація виробничих і збутових операцій; обов’язкове нововведення економії, пошук нових ринків та диверсифікація операцій; систематичне підвищення творчої і виробничої віддачі персоналу шляхом побудови організаційної структури з прозорим рівнем підлеглості та потужною мотиваційною підтримкою.


ВИСНОВКИ
Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов’язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.
В теоретичній частині роботи було висвітлено основні принципи і методи побудови управлінських структур організацій, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність.
В результаті проведених досліджень в практичній частині, за допомогою таких основних методів досліджень організаційних структур як експертний метод, що полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління і виявленні її слабких місць;порівняння та аналогії, що полягає у використанні при удосконаленні організації управління елементів механізму управління; метод організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці; організаційного моделювання, що формується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей), а також метод структуризації мети, що ґрунтується на уявленні про виробничо–господарську організацію як багатоцільову систему; було досконало вивчено організаційну структуру українського дистриб’ютора "Кока-кола Аматіл Україна" в результаті чого було визначено що дана організація використовує організаційну структуру, при якій виробництво основного компоненту продукції (концентрату) відокремлено в часі і просторі від виробництва матеріаломісткої кінцевої продукції, яке орієнтується перш за все на розміщенні в своїх районах споживання продукції - готових розфасованих напоїв, і може бути легко пристосований до об’ємів і особливостей попиту конкретного регіону. За рахунок такої організації функціонування корпорації вдається з одного боку - вдало переносити ризик і велику частину витрат на ботлерскі дочірні компанії, а з другого боку - максимізувати прибуток в рамках всієї.
Крім того, маючи в той же час вплив на діяльність своїх ботлерів, головна компанія координує їх діяльність, розподіляючи їх по регіонах і країнах світу і уникаючи таким чином конкуренції між ними.
З вищесказаного можна зробити висновок, що вивчена в процесі написання роботи організаційна структура являється перспективною і може широко застосовуватись і в інших зовнішньоторговельних організаціях.


СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 1995. -296 с.
Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 1995.-228с.
Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-368с.
Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997. - 344с.
Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М. «Дело»», 1991. - 320с.
Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.
Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»: сокр. пер. с нем. -М.: Экономика,1990.-335с.
Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996.-304с.
Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева.-М.:Агенство «ФАИР»,1997. -272с.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.
Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: «Инфра-М», 1993. - 306с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.
Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.
Таранов П.С. «Золотая книга руководителя».-М.: Агенство «ФАИР», 1997.-496с.
Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: «Инфра-М», 1996. - 224с.
Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.: Международные отношения», 1993. - 352с.
Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учеб. пособие.-М.: Бизнес школа «Интел синтез», 1996.-300с.
Фатхутдинов Р. П. «Система менеджмента».-М.:АО «Бизнес-школа», 1996.-367с.
Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия.-1996.-224с.

Додаток А Організаційна структура корпорації "Coca-Cola Company" Додаток Б
Схема організаційної структури регіонального відділення компанії "Кока-Кола Аматі Україна"

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать