Вчення про управління

Зміст
1. Вступ
2. Основні функції
3. Загальні принципи адміністрування
4. Загальні правила


1. Вступ
Файоль Анрі (1841—1925) — французький інженер та науковець. Після закінчення в 1860 р. гірничої школи по-чав працювати на крупному металургійному об'єднанні, де згодом став генеральним директором. У цьому об'єднанні Файоль розробив і запровадив струнку систему управління виробництвом. У центрі цієї системи — адміністративна доктрина, що визначала суть адміністративних функцій, їх-нє призначення, принципи адміністративного керування тощо. Основні теоретичні висновки Файоля щодо проблем удосконалення управління викладені в його книзі «Загаль-не і промислове управління» (1916). Відомі також його твори «Наукова організація праці» і «Позитивне управ-ління».
2. ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ
Усі операції, що мають місце на підприємствах, можна поділити на такі 6 груп:
1. Операції технічні (виробництво, виготовлення, пере-робка).
2. Операції комерційні (купівля, продаж, обмін).
3. Операції фінансові (залучення капіталів та управлін-ня ними).
4. Операції з охорони (охорона майна й осіб).
5. Операції облікові (інвентар, баланс, витрати, ста-тистика) .
6. Операції адміністративні (передбачення, організація, розпорядництво, узгодження і контроль).
Учення про адміністрування належить до останньої гру-пи; воно не охоплює, отже, всього управління підприємст-вом.
Управляти — означає вести підприємство до мети, ста-раючись найкраще використати його ресурси. Управляти — означає забезпечувати правильне використання шести ос-новних функцій.
Адміністрування — лише одна з шести функцій, якими управління повинно забезпечувати правильний хід вироб-ництва. Але воно займає таке велике місце серед обов'яз-ків, які покладені на керівника підприємства, що може іно-ді здатися, ніби роль останнього виключно адміністративна.
Адміністративна функція має своїм предметом передба-чення, організацію, розпорядництво, узгодження і контроль.
Передбачати — тобто вивчати майбутнє і встановлюва-ти програму дій;
Організовувати — тобто будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний;
розпоряджатися — тобто приводити в дію персонал під-приємства
Узгоджувати – тобто зв’язувати й об’єднувати, поєдну-вати всі дії і всі зусилля;
Контролювати — тобто спостерігати, щоб усе відбувало-ся згідно з встановленими правилами і відданими розпо-рядженнями.
У такому розумінні адміністрування не є ні винятковим привілеєм, ні особистим обов'язком начальника підприєм-ства; це функція, що розподіляється, як і інші основні функ-ції, між главою і членами соціального організму.
Технічна функція не обмежується робітником або ін-женером; вона поширюється також і на главу підприємст-ва; з іншого боку, адміністративна функція зовсім не є ви-нятковою приналежністю начальника, вона здійснюється також нижчими службовцями. Проте участь кожної кате-горії працівників у виконанні якої-небудь певної функції значно відрізняється від участі іншої, близької за станови-щем категорії, отож, у кінцевому підсумку, зникає будь-яка спільність між «установками» — технічною, адміністратив-ною або іншою — нижчого службовця або того ж роду «установками» глави організації.
Таблиця, вміщена в моїй книжці «Промислове і загаль-не управління», вказує на ступінь різних установок, необ-хідних кожній з категорій службовців великого підприєм-ства, і свідчить про те, що на підприємствах усіх видів най-важливішою «установкою» нижчих функціонерів є їх про-фесійно-технічна «установка», що характеризує спеціалі-зацію цього підприємства. Тим часом основною «установ-кою» вищих керівників є «установка» адміністрування.
Завдяки передбаченню, організації, розпорядництву, узгодженню і контролю функція адміністрування бере участь у виконанні всіх інших. Таким чином, якщо функція адміністрування виконується належним чином, можна зро-бити припущення, що і з іншими також усе гаразд.
Перша умова, якій має задовольняти глава великого підприємства,— бути добрим адміністратором, тобто вміти передбачати, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає в тому, щоб глава підприємства був компетентним у спеціальній технічній функції, характерній для цього підприємства.
Інші якості і знання, які бажано було б бачити в усіх, найважливіших керівників підприємств, такі: 1) здоров'я і фізична сила; 2) інтелігентність і розумова сила; 3) мо-ральні якості: розважлива воля, тверда і наполеглива енер-гія і, якщо необхідно, сміливість, почуття відповідальності, почуття обов'язку і турбота про загальний інтерес; 4) ви-сокий рівень загальної культури; 5) загальне уявлення про всі найбільш істотні функції.
Адміністративна установка частково грунтується на осо-бистій обдарованості, частково — на поглибленому життє-вому знанні принципів та правил адміністративної доктрини.
Ми побіжно розглянемо різні елементи цієї доктрини.
3. ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ АДМІНІСТРУВАННЯ
Здорове функціонування соціального організму підпри-ємства залежить від того, наскільки береться до уваги ці-лий ряд принципів, головними з яких є:
Поділ праці. Мета його — виробляти більше і краще при тій же затраті зусиль. Він веде до спеціалізації функ-цій і розподілу влади.
Авторитет. Відповідальність. У кожного начальника роз-різняють авторитет «установлений», що залежить від ви-конуваної ним функції, і авторитет «особистий», що є ре-зультатом інтелігентності, знань, досвіду, морального до-стоїнства, здібності розпоряджатися, виконаної роботи і т. д.
Щоб начальник був хорошим, йому необхідно поповню-вати особистим авторитетом той, яким він користується за своїм становищем. Не можна уявити собі «владу без від-повідальності», тобто без відплати — нагороди чи покаран-ня,— що супроводжує користування владою. Відповідаль-ність є необхідною приналежністю влади.
Хороший начальник повинен мати сам і поширювати довкола себе мужність відповідальності.
Дисципліна. Дисципліна є повагою до умовностей, зміст яких — «слухняність, старанність, активність» і «зовнішній вияв поваги». Вона обов'язкова для вищих керівних осіб, як і для рядових функціонерів.
Поряд з формулою, що є у військових статутах: «Дис-ципліна становить найважливішу силу армії»,— я охоче вмістив би ще й таку: «Дисципліна є те, у що її перетворює начальник».
Єдність розпорядництва. У будь-якій роботі будь-який функціонер не повинен одержувати розпоряджень більш ніж від одного начальника. Як тільки два начальники по-чинають здійснювати владу однакового змісту над однією і тією ж людиною або над однією і тією ж службою, одразу ж відчувається нездужання. Якщо причина його зберіга-ється, рівновага порушується ще більше, хвороба виступає, ніби в живому організмі, потурбованому стороннім тілом, і спостерігаються такі наслідки: або двоїстість припиня-ється завдяки зникненню чи усуненню одного з начальни-ків і відроджується соціальне здоров'я, або організм про-довжує вироджуватися. Люди не терплять двоїстості розпо-рядництва.
Єдність керівництва. Воно виявляється так: «Один ке-рівник і єдиний план — для сукупності операцій, що мають спільну мету». Це — необхідна умова єдності роботи, узгодженості сил, об'єднання зусиль.
Підпорядкування особистого інтересу загальному.
Цей принцип нагадує, що на підприємствах інтерес функціонера або групи функціонерів не повинен превалювати над інте-ресом підприємства в цілому, що інтерес сім'ї повинен бу-ти попереду інтересу одного з його членів, що інтерес дер-жави повинен першенствувати над інтересами громадянина чи групи громадян.
А втім під час зіткнення цих інтересів прийнято їх примирювати.
Повага до загального інтересу досягається твердістю і добрим прикладом з боку самого начальника, справедли-вими умовами роботи і уважним спостереженням.
Винагородження праці. Винагорода є ціною наданих по-слуг. Вона має бути справедливою і по можливості задо-вольняти персонал і підприємство, службовця і наймача.
Ще не знайдено способу оплати, який повністю відпові-дав би останній умові.
Централізація. Централізація не є сама по собі ні доб-рою, ні поганою системою адміністрування, яку можна бу-ло б прийняти або відкинути за бажанням керівників чи згідно з обставинами; вона завжди існує тією чи іншою мі-рою. Питання про централізацію і децентралізацію є прос-тим питанням міри. Необхідно знайти ступінь її, найбільш підходящий для підприємства.
Ієрархія. Ієрархія становить собою ряд керівних посад, починаючи з вищої влади і закінчуючи її нижчими агента-ми. «Ієрархічна колія» є тим шляхом, яким ідуть, проходячи всі ступені ієрархії, повідомлення, що виходять від вищої влади або адресовані їй. Цей шлях диктується одночасно необхідністю «забезпеченої передачі» і єдністю розпорядництва, але він не завжди згубно тривалий.
Можна сумістити повагу до «ієрархічної колії» із зобо-в'язанням швидко доходити мети, вживаючи «містки».
Порядок. Передається таким" лапідарним правилом: «Певне місце для кожної особи і кожна особа — на своєму місці», «Певне місце для всякої речі і всяка річ — на своєму місці».
Справедливість. Це — поєднання доброзичливості з пра-восуддям, що дає змогу зменшувати суворість розпорядку, не виключаючи твердості, і стимулювати відданість та доб-ру волю функціонерів.
Сталість персоналу. Досвід давно показав, що начальник середнього достоїнства, який перебуває на своєму місці три-валий час, кращий, ніж кілька керівників вищого порядку, але які займають цю посаду мимохідь. На практиці — це питання міри.
Ініціатива. Це — можливість щось задумати і здійсни-ти. Це — один з могутніх стимулів людської діяльності. Щоб розвинути ініціативу, корисно надавати функціонерам повну самостійність у виконанні обов'язків, пов'язаних з їхньою посадою, обмежуючись наглядом і спрямуванням їхньої роботи, заохоченням заслуг, навіть ціною деяких жертв з боку власного самолюбства.
Єдність персоналу — це застосування приказки: «В єд-ності — сила».
Серед багатьох придатних для створення такої єдності засобів зазначу один принцип, який треба додержувати, і дві небезпеки, котрих необхідно уникати. Принцип, якого треба додержувати,— це «єдність розпорядництва». Небез-пеки, яких слід уникати, полягають: а) в поганому тлума-ченні принципу «поділяй і владарюй», б) у зловживанні письмовим зв'язком.
Такими є принципи, до яких найчастіше звертаються, за-стосовуючи адміністративну доктрину.

4. ЗАГАЛЬНІ ПРАВИЛА
Адміністратор повинен передбачати, організовувати, роз-поряджатися, узгоджувати і контролювати. Кілька правил, які полегшують цю його місію:
а) Передбачення. Передбачення полягає у підготовці майбутнього. Воно виявляється в програмі дій, що охоплює всі операції підприємства (технічні, комерційні, фінансові та ін.).
Програма дій складається з припущень на тривалий і на короткий періоди (десятирічних, річних, місячних, тижне-вих і навіть щоденних). Вона встановлюється начальника-ми служб у межах їхніх повноважень. Вона рекомендуєть-ся первісно у вигляді спеціальних досліджень — технічних, комерційних, фінансових, адміністративних,— проведених функціонерами різних рангів ієрархічної драбини. Треба потім узгодити ці дослідження і привести їх у відповідність з загальними директивами підприємства. Це — випадок найціннішого співробітництва між різними членами керів-ного персоналу.
Десятирічні припущення. Досить уживані, становлять собою програми на тривалий строк, що змінюються кожний рік з метою узгодження їх з річними припущеннями, значно точнішими, які вже враховують готівкове станови-ще підприємства й обставини, що мають місце в момент їх встановлення.
Програма дій. Одночасно намічувана мета, лінія пове-дінки, якої треба додержуватися, етапи, що їх слід пройти, засоби, якими доведеться користуватися,— це певна кар-тина майбутнього, де близькі події позначені з відомою чіт-кістю, згідно з уявленням, що склалося про них, і де відда-лені події здаються все більш і більш невизначеними; це хід підприємства, передбачений і приготовлений на відомий час.
Знаючи, що воно може і чого хоче, підприємство йде твердою ходою; воно приступає до поточних справ упевне-но, з готовністю напружити всі сили проти несподіваностей і нещасть усякого роду, які можуть виникнути.
Програма тим більше необхідна, чим складніші обста-вини доводиться переборювати. Зрозуміло, вона не може передбачити всіх прийдешніх подій; але вона має підготу-вати зброю, щоб зустріти ці події віч-на-віч, і, впорядко-вуючи загальний хід усіх служб, залишити керівнику мож-ливість миттєво зосередити всю свою увагу на найголов-нішій проблемі даного моменту.
Програма оберігає підприємство не тільки від орієнтаційних помилок, які можуть викликатися важливими поді-ями, а й від змін, що відбуваються іноді просто внаслідок несталості вищих властей. Ця остання небезпека особливо гостро дає себе знати ,в деяких державних установах, у яких керівництво нестійке і некомпетентне.
Програма дій має ще й таку перевагу, що вона встанов-лює єдність поглядів і, отже, довір'я між вищими властями, в розпорядженні яких доля підприємства (адміністративна рада і головний директор в акціонерних товариствах; пар-ламент, міністерства як державні органи в країні).
Вироблення доброї програми потребує від керівництва персоналом: 1) вміння управляти людьми; 2) великої ак-тивності; 3) відомої моральної мужності; 4) достатньої стій-кості; 5) необхідної компетентності у виробничій галузі, до якої належить підприємство; 6) потрібної загальної до-свідченості у справах. Остання — одна з найзначніших і найскладніших операцій у всякому виробництві.
б) Організація. Організувати підприємство — це озна-чає забезпечити його всім необхідним для роботи: матеріа-лами, обладнанням, капіталами, персоналом. У цій сукуп-ності можна намітити два великих розділи: організм «ма-теріальний» і організм «соціальний».
Забезпечений необхідними матеріальними ресурсами персонал, соціальний організм має бути здатний викону-вати всі операції, властиві підприємству.
Адміністрування соціального організму полягає в тому, щоб:
1) установити програму дій, в якій соціальний і мате-ріальний організми приводяться у відповідність з завдан-нями, засобами і потребами підприємства;
2) спостерігати за виконанням програми;
3) установити єдине компетентне й енергійне керівни-цтво;
4) сприяти доброму добору персоналу, підбору енергій-них і компетентних людей на посади начальників окремих ч служб, функціонерів, які повністю відповідали б їх службо-вій ролі;
5) точно визначити повноваження;
6) об'єднувати роботу, узгоджувати зусилля;
7) ясно, чітко і точно формулювати рішення;
8) заохочувати дух відповідальності та ініціативи;
9) справедливо й уміло винагороджувати виконані по-слуги;
10) запобігати помилкам та непорозумінням;
11) спонукати до додержання дисципліни;
12) стежити за тим, щоб приватні інтереси були підпо-рядковані інтересам підприємства;
13) звертати особливу увагу на єдність розпорядництва;
14) установити загальний контроль;
15) боротися зі зловживаннями регламентації, бюрокра-тичного формалізму, паперової тяганини і т. д.
Такою є адміністративна місія, яка має виконуватися персоналом кожного підприємства. Вона проста на під-приємстві елементарному; вона ускладнюється все більше в міру того, як підприємство стає значнішим, а персонал — численнішим. Це правило підтверджується дійсним роз-витком і вдосконаленням соціальних організмів.
Поодинокий ремісник елементарного підприємства за-мінюється майстром і кількома робітниками на невеликому підприємстві. Потім, у міру того як підприємство збільшу-ється, послідовно з'являється ціла ієрархія посад. З функ-ціонерною формою виникають нові органи: збори акціонерів, адміністративна рада, головний директор і та ж під-легла йому ієрархія. В дуже великих акціонерних товари-ствах іноді — коли склад адміністративної ради надто чис-ленний — з'являється ще й виконавчий комітет, який вкли-нюється між радою і головною дирекцією. Цей виконавчий комітет є ніби зародком міністерства, заснованого державою тому, що парламент надто численний, щоб відігравати роль, подібну до адміністративної ради акціонерних това-риств.
Як мозок у живому організмі, орган управління під-приємством розвивається і вдосконалюється в міру росту соціального організму: адже він становить лише малу час-тку «установки» ремісника на елементарному підприємст-ві; це дуже важлива «установка» керівника середнього під-приємства; а на великому підприємстві керівник найви-щого сану вже недостатній для управління; він потребує допомоги певної кількості інших умів, які становитимуть штаб управління.
Штаб — це група людей, яка має владу, обізнана з усі-ма справами, а також має у своєму розпорядженні певний час, чого може бракувати начальнику; це — перший поміч-ник, своєрідне підкріплення і розширення особистості на-чальника, в обов'язки якого входить полегшити керівни-кові виконання покладених на нього обов'язків. Штаб при-стосовується до потреб підприємства.
У той час, як штаб великого промислового підприємст-ва складається з кількох осіб у прямому підпорядкуванні керівникові, штаб сучасної армії являє v собою великий ієрархічний організм, до якого надходять усі відомості, не-обхідні головнокомандуючому, де вивчаються всі пропози-ції, що можуть сприяти йому в прийнятті компетентного рішення.
Самі по собі, які б не були їхні якості і працездатність, керівники великих підприємств не можуть виконувати всі обов'язки, що стосуються, зокрема, розгляду кореспонден-ції, прийому відвідувачів, проведення нарад, різних захо-дів; вони повинні, крім того, забезпечити управління і конт-роль, стежити за дослідами, спрямованими на підготовку певних рішень, установлювати програму дій, стимулювати всілякі вдосконалення. Сила необхідності змушує їх вдава-тися до штабу. Бачити деяких керівників державних уста-нов і навіть правителів держав, полишених штабної служ-би, не можна без почуття глибокого здивування.
Форма й обсяг соціального організму підприємства по-винні відповідати потребам останнього; необхідно далі, щоб кожен функціонер був здатний виконувати свої обов'язки.
Добір — одна з найбільш важливих і складних опера-цій підприємства; він багато в чому впливає на долю остан-нього. Наслідки поганого добору відповідають рангу функ-ціонера; звичайно незначні; для нижчого службовця, вони завжди важливі для посади більш високої.
Труднощі вибору збільшуються відповідно до рівня функціонера: кілька днів, іноді кілька годин достатньо, щоб судити про якість робітника; потрібні тижні або місяці, щоб скласти правильну думку про здібності майстра; минають іноді роки, перш ніж точно визначаються достоїнства ке-рівника великого підприємства.
Питання добору персоналу хвилює різного роду підпри-ємства, а особливо великі. Найбільш важлива справа збо-рів акціонерів — призначення адміністративної ради, ос-новна турбота якої — мати хорошу головну дирекцію.
в) Розпорядництво. Коли побудований соціальний орга-нізм, треба привести його в дію; це — завдання розпорядництва. Воно розподіляється між різними керівниками під-приємства, на кожному з яких лежить тягар відповідаль-ності за свою ділянку. Мета розпорядництва — дістати най-більшу користь від функціонерів, що працюють на його ділянці, в інтересах підприємства як цілого.
У всіх галузях — у промисловості, армії, державних ус-тановах тощо -розпорядництво великою ділянкою роботи потребує виняткових якостей. Я обмежуся лише нагаду-ванням деяких правил, що полегшують розпорядництво.
Начальник, на якого покладено розпорядництво, пови-нен:
1) знати досконало свій персонал;
2) позбутися нездібних;
3) добре знати умови, що зв'язують підприємство і службовців;
4) подавати хороший приклад;
5) проводити періодичне інспектування соціального ор-ганізму, користуючись при цьому зведеними таблицями;
6) скликати відповідальних працівників на наради, на яких вироблялися б єдність напряму діяльності й узгодже-ність зусиль;
7) не давати дрібницям поглинати його увагу;
8) прагнути до того, щоб серед персоналу панували ак-тивність і відданість справі.
1. Поглиблене знайомство з персоналом. Яке б не було його ієрархічне становище, керівник має розпоряджатися безпосередньо лише дуже невеликою кількістю підлеглих, здебільшого менше шести. Тільки найнижчий керівник (майстер або подібний до нього за посадою) іноді розпо-ряджається 20—ЗО особами, коли робота їхня проста.
Тому керівникові навіть великого підприємства неваж-ко вивчити своїх прямих підлеглих і знати, чого він може чекати від них, який ступінь довіри може до них виявля-ти. Це вивчення потребує певного часу. Воно тим важче,чим вищий ранг підлеглих, чим різнорідніші їхні функції і рідше стикаються вони зі своїм начальником, як це бу-ває нерідкіо на івершині .особливо великих підприємств. Подібне вивчення неможливе за плинності персоналу.
2. Усунення нездібних. Щоб утримати єдність і правиль-ність функціонування, керівник повинен усунути або за-пропонувати усунення будь-якого функціонера, котрий з певних причин став нездатним виконувати покладені на нього завдання. Це — обов'язок керівника, хоч справа зав-жди складна, часто гнітюча. Такий обов'язок звернений до вищих моральних якостей начальника і, зокрема, до його громадянської мужності, яку нерідко виявити важче, ніж військову хоробрість.
3. Поглиблене ознайомлення з умовами, що зв'язують підприємство і функціонерів. Підприємство і його функціо-нери зв'язані умовами. Керівник повинен стежити за вико-нанням цих умов. Це змушує його до подвійної ролі: за-хищати інтереси підприємства перед функціонерами, з од-ного боку, та інтереси функціонерів перед власником — з другого. Щоб виконати таке подвійне завдання, він пови-нен досконало знати умови, мати глибоке відчуття обов'яз-ку, справедливості, такту й енергії.
4. Добрий особистий приклад. Приклади точності, від-даності й активності, подані начальником, завжди виявля-ються для підлеглих могутнішим стимулом, ніж страх по-карання. Вони дають моральну підставу застосовувати до злісних неслухів тим більше покарання.
Поганий приклад так само заразливий і, якщо він іде зверху, то має негативні наслідки для роботи в цілому...
5. Періодичний огляд соціального організму підприємст-ва. Цей огляд полягає у розгляді частини за частиною усіх органів соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму. Складання річної програми і розгляд пропозицій до нагород та просу-вання по службі стає приводом періодично проводити такий огляд.
6. Наради і доповіді. На нараді важливих і безпосередніх своїх співробітників керівник може викласти програ-му, скористатися думками кожного, прийняти рішення, пе-ревірити, чи правильно зрозуміли його розпорядження і наскільки зрозуміла кожному участь, яку він має взяти
у їх виконанні. Все це в десять разів швидше, ніж коли треба було б досягнути тих самих результатів, але без скликання наради. Вона є для начальника також засобом, за допомогою якого він може ближче взнати своїх під-леглих.
7. Не давати дрібницям поглинати всю свою увагу. Ве-ликий недолік для начальника — присвячувати багато ча-су таким дрібницям, які не менш успішно можуть викона-ти підлеглі функціонери, тимчасом як він сам не встигає розв'язати більш важливі проблеми.
Начальник повинен знати все, але він не може все ба-чити і все робити сам. Тому він має перекласти на своїх підлеглих і на свій штаб всю ту роботу, в якій не обов'яз-кова його особиста участь. У нього не буде ніколи над-лишку часу і сил для питань, які потребують постійного й особистого втручання...
г) Узгодження. Узгодження має своєю метою кожному елементу соціального організму надати можливість вико-нати свою часткову роль у згоді з іншими елементами.
Один з кращих засобів підтримувати особовий склад - завжди в дійовому стані і полегшити йому виконання його обов'язків полягає в скликанні «нарад начальників служб». У результаті такої наради кожен відділ знає точно, що він має виконувати в цілому, узгоджено з іншими відділами, і завдяки цьому між ними зникають колишні непроглядні перегородки.
д) Контроль. Мета контролю полягає в перевірці, чи все виконується відповідно до прийнятої програми, відданих наказів і встановлених принципів. Він має відмічати хибні погляди на справу і помилки з тим, щоб можна було їх виправити й уникнути повторення надалі.
Контроль застосовується до всього: до предметів, осіб і дій, а також практикується в усіх галузях.
З погляду адміністративного контроль повинен засвід-чити, що програма існує, виконується і тримається «в ажу-рі», що соціальний організм в хорошому стані, що розпорядництво здійснюється згідно з прийнятими принципами, що адміністративне обладнання виконано і правильно функ-ціонує. Він проникає в аналогічні деталі і в усіх інших функціях — технічних, комерційних, фінансових, рахунко-вих і страхових. Ці операції контролю входять у коло обо-в'язків начальника та його співробітників на невеликому підприємстві; на великому — вони частково передаються спеціальним функціонерам — інспекторам, контролерам.
Основні умови, яким має відповідати контролер, такі: компетентність, почуття обов'язку, незалежне становище щодо контрольованого, розсудливість і такт. Він має утри-муватися від втручання в управління і виконання справ.
Щоб контроль був дійовим, він повинен відбуватися вчасно і мати практичні наслідки. І навпаки, якщо свідомо нехтують практичними висновками, що випливають з ньо-го, то такий контроль буде просто даремним.
Такими є основні правила адміністративної доктрини. Вони прийнятні всюди. Жодного голосу не лунало проти такого розуміння адміністрування підприємств. Тим часом дуже рідкісні ті великі приватні підприємства, в яких ад-міністрування відповідало б цій доктрині, а ще рідкісніші, однак, державні установи. Чому?
По-перше, тому, що взагалі важко управляти великими підприємствами і що не досить мати загальні відомості, не-обхідні для адміністратора, щоб бути в змозі передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати та контро-лювати.
Друга причина, можливо, ще важливіша, полягає в то-му, що не встановлено, чим мають бути організація і функ-ціонування «управління» на великому підприємстві, адже час і досвід надали «основі» соціального організму всіх підприємств освячену форму, іменовану пірамідальною, яка однаково застосовується як у державних установах, так і на приватних підприємствах, і завдяки цьому устрою вища влада спроможна впливати на нижчу у виконанні покладе-них на неї завдань.
Розвиток сучасних великих підприємств додав до ієрар-хічної піраміди один чи кілька щаблів, яким ще не вда-лося скористатися уроками, що повільно випливають з досвіду на основі певних фактів. Керівники промисловості, воєначальники, міністри, правителі держав перебувають у пошуках загальних правил, які могли б регламентувати їх-ню діяльність, але оскільки вони поки що ще не встанов-лені, то діють за власним натхненням, що не завжди сприяє успішній діяльності їхніх підприємств. Щодо цього, то ви-довище, яке становить собою управління великими під-приємствами— як приватними, так і державними,— вкрай повчальне.
В одному разі — добре зрозуміле передбачення;
в іншому — відсутність передбачення і життя з дня на день;
тут — велике значення надається добору, підвищенню по службі і побудові соціального організму;
там — відсутність інтересу до якості персоналу;
тут — начальників добирають дуже уважно;
там — розпорядження справою довірено мало не першо-му зустрічному;
тут — усе використано, всі зусилля узгоджені;
там — кожен тягне в свій бік, між частинами соціально-го організму зведені непроглядні перегородки; у контролі — ті ж крайності.
Недоліки в організації та функціонуванні управління на великих підприємствах можна звести до двох основних причин:
1) до величини самих підприємств;
2) до адміністративної неосвіченості керівників.
Труднощі, що випливають з величини підприємства, ви-кликають з боку великих підприємств нову тенденцію роз-виватися більше по горизонталі, шляхом створення союзів і філіалів, ніж по вертикалі. У великих націй існує навіть тенденція розвитку швидше до федерування, ніж до цент-ралізації. Безумовно, все це треба враховувати під час по-будови великих підприємств.
Щоб перемогти адміністративну неграмотність, треба вдаватися до всіх засобів освіти. Інший спосіб, дієвість якого я перевірив, полягає у впровадженні на підприємст-ві ефективних знарядь адміністративної техніки.


Використана література
Кардашевский В'., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40.
Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69.
Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3. - С. 60-66.
Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с.
Викентъев И. Л. Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS. — СПб.: — Изд. дом "Бизнес-Пресса", 1998. - Ч. 1. - 238 с.
Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.
Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: Вид-во КНЕУ, 1998. - 268 с.
Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. - 100 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К0", 1999. - 412 с.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать