Аналіз проблемних ситуацій і їхніх наслідків

Проблемні ситуації, з якими зіштовхується організація, як вка-зувалося раніше, мають різну природу їхнього виникнення. Узагаль-нено їх можна подати у вигляді трьох глобальних причин різного по-ходження:*
стихійні природні нещастя і катаклізми;*
техногенні катастрофи і техніко-технологічні аварії;*
зколого-соціоекономічні явища і кризи.
Якщо перша група причин, а також можливі війни, практично не залежать від підприємця й організації, тобто носять явно об'єктив-ний характер, то друга група значною мірою формується виробничи-ми організаціями і зворотною дією впливає на них. Дана обставина свідчить про необхідність розгляду останніх більш докладно.Статистика великих промислових аварій ілюструє ріст частоти їхнього виникнення і руйнівних середніх наслідків. За останні 25 років кількість технологічних аварій, що рівняються зі стихійними лихами, склала:*
на промислових і енергетичних об'єктах — 13;*
залізничному транспорті — 9;*
в авіації — 25 [10].
За деякими оцінками, у США прямі витрати на ліквідації наслідків технологічних аварій складають 46% річного валового національного продукту, приблизно стільки ж приходиться на не-прямі економічні втрати [10].
У більшості випадків аварія відбувається при наявності сукуп-ності передаварійних збоїв у роботі устаткування чи персоналу.
Аналіз причин і ходу розвитку аварій показує наявність певних стадій. Оперативне і правильне організаційно-управлінське реагу-вання на ситуацію, що складається, у багатьох випадках дозволяє як-що не уникнути аварії, то, принаймні, значно зменшити її наслідки.
Наявність заздалегідь складених програм дій в умовах врегулю-вання аварії дозволяє в 2,5 рази скоротити період ліквідації її наслідків.
Аналогічним чином змінюється і масштаб наслідків.
Сукупність аварійних ситуацій поділяється на штатні і поза-штатні. Для першої групи характерна визначеність послідовності подій, і тому існує можливість використовувати попередньо намічу-вану програму організаційно-управлінських дій.
В аварійних позаштатних ситуаціях розвиток подій має імо-вірний характер, що вимагає розробки керування ситуаційного типу (сукупності варіантів з кожного із можливих напрямків розвитку аварійної ситуації).
Можливість запобігання аварії на основі збоїв підтверджується наступними прикладами. Зведення технічних комісій про неполадки було видане на Чорнобильській АЕС за 4 місяці, на Оренбурзькому ПЗ — за 2 місяці, на хімічному комбінаті «Юніон Карбайт» у Бхо-палі — за 3 місяці до аварії. Пом'якшення наслідків аварії ре-алізується додатковими заходами при створенні й у процесі експлуа-тації виробничого об'єкта. Наприклад, зведення більш міцного бу-динку чи трубопроводу вимагає підвищення витрат, але при аварії локалізує її масштаб. За різними оцінками, одиниця додаткових вит-рат у пом'якшенні наслідків аварії дає 6-15 одиниць при аварії [14].Сукупність цих заходів поділяють на активнодіючі і пасивні. До перших відносять спорудження більш міцних будинків і споруд, до других — системи пожежогасіння, засоби медичної допомоги й індивідуального захисту.
Розробка теорії надійності технологічних комплексів тривалий час стримувалася поширенням принципу «нульового» ризику. Теоре-тично «нульовий» ризик можливий у системах з нульовою енерге-тичною насиченістю. В інших умовах можна говорити тільки про зниження ризику аварій.
Економічно невиправданою є й інша крайня точка зору про «ну-льовий ріст», що заперечує будівництво нових промислових об'єктів в ім'я повної безпеки. Цей підхід підриває економічний базис і тим самим підвищує ризик виникнення надзвичайних ситуацій.
Кожен виробничий об'єкт, вносячи певний ризик у навколишнє середовище, забезпечує його зниження в інших галузях, де викорис-товується його продукція. При розробці проекту будь-якого об'єкта необхідно скласти пов'язаний комплекс організаційно-технічних за-ходів для захисту від виникнення аварійної ситуації, навчити спеціальну групу персоналу погодженим діям з метою запобігання чи пом'якшення аварії, підготувати засоби для евакуації і рятуваль-них робіт.
Здійснення керування в надзвичайних ситуаціях тут орієнтовано на локалізацію наслідків аварії, надання медичної допомоги, еваку-ацію персоналу з небезпечної зони, усунення наслідків, здійснення ремонтних і відбудовних робіт. При цьому раніше складені плани, звичайно, цілком ніколи не виконуються, але вони дозволяють скоро-тити час на пошук рішення, зменшити масштаб збитку.
Третя група наведених причин є пріоритетною з погляду теорії і практики менеджменту. Справа в тому, що еколого-соціо-економічні явища і кризи служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Роблячи щоденний, щого-динний вплив на ефективність функціонування системи менеджмен-ту, вони вимагають вживання заходів з доведення фірми до рівня впливів зовнішнього середовища, що змінюються.
Головними укрупненими факторами зовнішнього середовища є:*
темпи НТП в галузі діяльності фірми і в суміжних галузях (Ф,);*
нові запити споживачів і їхні претензії до товарів, що випуска-ються, (Ф2);*
політика постачальників і ринкова стратегія конкурентів (Ф3);*
державна політика і зовнішньоекономічна діяльність (Ф4);* цінова і соціальна політика (Ф5);*
інші фактори інфраструктури ринку, екологічні і соціальні вимо-ги макросередовища фірми й інфраструктури регіону (Ф6).
Фірма оцінює дії факторів зовнішнього середовища за такими напрямками:*
зміни, що впливають на різні аспекти поточної діяльності фірми;*
фактори, що являють собою загрозу для поточної і перспективної діяльності фірми;*
відстеження ринкової стратегії конкурентів;*
фактори, що надають додаткові можливості для досягнення поточ-них і стратегічних цілей фірми.
Вплив кожної групи факторів (з перерахованих шести) з погля-ду оцінки, що дає фірма, ще можна врахувати і вжити відповідних за-ходів. Однак врахувати вплив відразу всіх шести груп, що складають-ся з безлічі складових факторів, являє собою складну проблему, що наочно показано за допомогою рис. 5.4.
На рис. 5.4 подані варіанти впливу факторів зовнішнього сере-довища на фірму. Причому на першому малюнку (а) умовно показані можливі впливи окремих груп факторів, у другому випадку — мож-ливість парного впливу і, нарешті, у третьому — сукупний одночас-ний вплив усіх груп на фірму. Такий сукупний вплив є цілком оче-
видним і з першого рисунка (рис. 5.4, а), але за допомогою зображен-ня (рис. 5.4, в) можна більш наочно уявити собі різке зростання си-нергетичного ефекту при зміні стабільного стану хоча б однієї з груп.
«Больова» точка К, межа сприйняття фірмою ударів зовнішньо-го середовища, дуже чуттєва до всяких змін оточення, і організація повинна бути готова до них, тому що виконання закону Мерфі не змусить себе довго чекати.
Якщо проаналізувати розвиток проблемної кризової ситуації в загальному випадку (рис. 5.5), то можна зафіксувати його окремі ха-рактерні етапи*:*
робота по графіку (tr);*
назрівання кризи (tH);*
присхована форма кризи (tc);*
прояв кризи (tn);*
обвальна криза (t0);*
адаптація до кризи — аналіз, прогноз, план ліквідації (ta);*
локалізація і стабілізація кризи (tCT);*
ліквідація кризи (tB);*
відновлення системи (tB);*
входження в графік (tr).*
наслідки кризи й аналіз (t,,).
На наведеному рисунку зображений передбачуваний (гіпотетич-ний) сценарій розвитку перерахованих етапів і глибина прояву кризи стосовно запланованого ходу виробництва.
Тривалість етапів кризового процесу неоднакова. Окремі етапи можуть бути в явній чи неявній формі, деякі можуть взагалі бути відсутні. Більше того, в даному випадку наведені етапи зі сприятли-вим результатом, у протилежному, надзвичайному варіанті результат кризи для підприємства може закінчитися руйнуванням фірми, по-вним ії крахом чи банкрутством.
Виявляється криза по-різному і в кожному конкретному випад-ку залежить, крім зазначених, і від інших обставин, наприклад, від стану внутрішнього середовища організації, психології менеджера і його дій. Відрізняються кризи також своїм фіналом, величиною збит-ку і наслідками економічного, екологічного і соціального характеру для персоналу, підприємства в цілому і навколишнього середовища в регіональному чи навіть у державному масштабі.
Основним завданням менеджера в кризовій ситуації є недопу-щення чи пом'якшення шоку від кризи, етапу адаптації до кризи, що наступила, всіляке його скорочення і швидкі рішучі та результативні дії з відновлення втрачених позицій.
Після завершення антикризового ситуаційного керування не-обхідно:*
ретельно проаналізувати причину виникнення кризової ситуації;*
з'ясувати, чи була можливість у стадії стратегічного (інноваційно-го) і поточного планування передбачити (спрогнозувати) прояв усунутої кризової ситуації;*
визначити і проаналізувати сигнали і симптоми прояву кризової ситуації на ранніх стадіях реалізації розробленого плану;*
виявити допущені промахи, винних у них і вжити заходів для ви-ключення можливості їхнього повторення в майбутньому;*
проаналізувати план і початі дії з антикризового керування, ролі і недоглядів кожного з учасників того, що відбулося. Підвести підсумки, дати оцінку і заохотити тих, що відзначилися;*
виявити наслідки економічного, соціального й екологічного харак-теру для фірми і навколишнього середовища організації.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать