Функція організації діяльності

Зміст організаційної функції в менеджменті
Делегування, відповідальність та повноваження
Поняття організаційної структури управління виробництвом, фактори, що її визначають
Основні класи організаційних структур управління виробництвом
Типи бюрократичних організаційних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки
Типи адаптивних організаційних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки
Принципи формування організаційних структур управління виробництвом
Розвиток організаційних структур управління виробництвом в сучасних умовах господарювання
1. ЗМІСТ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ФУНКЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ
Термін "організації “ в теорії менеджменту є одним з найуживаніших. Він використовується у таких значеннях:
^ як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;*
^ як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;
^ як господарюючий суб'єкт тощо.
У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:
а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі оди-ниці вона охоплює;
б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;
в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;
г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.
Сучасні крупні фірми — це національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі і мають підприємства в багатьох країнах світу. У складі крупних фірм є десятки наукових лабораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.
Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпе-чує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.
Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:
^ мету, завдання;
^ групування завдань для визначення видів робіт;*
^ групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;
^ делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;
^ створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації,
^ проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;
^ побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгоджен-ня всіх. елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.
Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 7. 1)':
Таблиця7. 1
Фази організаційного процесу
п/п |
Основні фази організаційного процесу |
Функції, що здійснюються в межах кожної фази
/ |
Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації |
а) визначення завдань організації: б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.
2 |
Фаза облаштування (координації) три-ває від початку формування до поточної діяльності |
а) визначення системи необхідних видів
діяльності; б) визначення складу виконавців; в) забезпечення стимулювання виконавців.
3 |
Фаза розпорядча (адміністрування) здій-снюється у сформованому апараті за ви-значеними напрямами як поточне керів-ництво діяльністю організації |
а) делегування повноважень та обов'язків; б) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень.
Закони організації недостатньо розглядаються при вивченні предмета і змісту теорії організації, хоча дослідження в галузі організації мають пріоритетне зна-чення для обґрунтування розробок у сфері управління. Коротко розглянемо основний закон організації — закон синергії.
Система є такою (а не випадковою сукупністю розрізнених елементів), коли вона організована, тобто є такою сукупністю, у якій визначені місце, значення та зв'язки кожного елемента. Організація ж як система є не просто такою, а відносно відокремленою системою, тобто має необхідний для само-стійного існування набір утворюючих елементів (підсистем, ланок). У добре організованих системах кожний елемент (як частина) необхідний для підтри-мування та функціонування цілого і поза ним (цілим) існувати не може. Іншими словами, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини.
Основний закон організації — закон синергії — полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів — складників даного цілого.
Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон має різне практичне викорис-тання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій).
У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:
^ закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універ-салізації, з іншого боку);*
закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між час-тинами цілого)',
^ закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності системи);
^ закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як, цілісне утворення і економніше витрачати свій ресурс);
^ закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);
^ закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).
Організація як функція менеджменту — це процес створення структу-ри підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення струк-тури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті — забезпечити перехід від стратегії до структури.
Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктив-ності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.
Є кілька аспектів організаційної функції:
1) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчи-ми рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та коорди-нації завдань;
2) створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (ке-рованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними,
3) вдосконалення системи управління.
Практичним результатом виконання організаційної функції є:
^ затвердження структури, виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;
^ регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов'язків органів управління та службових осіб;
^ затвердження положень, інструкцій;
^ підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах..
2. Делегування, відповідальність та повноваження
Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працю-ючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.
Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомо-гою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.
Відповідальність — це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.
Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організа-ції та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, — підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.
Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визнача-ються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використову-вати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здат-ність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на організацію.
Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штатні).
Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміні-стративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штатного апарату.*
^ консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній, або тим-часовій основі для консультування лінійного керівництва);*
^ обслуговуючий апарат (наприклад, відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);*
/ особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).
Основні види штатних повноважень:
1) рекомендаційну повноваження (апаратні повноваження зводяться до ре-комендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звер-татися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консульта-тивного апарату; однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати;вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апа-рат до відома);
2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спіл-куванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апа-рату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апа-ратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату);
3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг пов-новажень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керів-ництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контро-лю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);
4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повнова-ження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компе-тенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штатними обов'язками для всіх практичних цілей);
5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адмі-ністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апа-рат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).
Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно- штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штатних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпо-середньо він стосується місії організації.
3. Поняття організаційної структури управління виробництвом та фактори, що її визначають
Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структу-ра організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах орга-нізаційних структур.
Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід'ємний атрибут всіх реально існу-ючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.
Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.
Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організа-ційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.
Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструк-ція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструк-ція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:
1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністратив-ними службами та працівниками;
2) інформацію, яка передається цими каналами.
Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і ста-новить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.
Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.
Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі іє-рархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
Організаційна структура управління визначається як склад, взаємо-зв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управ-ління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).
Згідно до цього визначення основними елементами організаційної струк-тури управління є:
1) склад та структура функцій, управління',
2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;
3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
4) склад самостійних структурних, підрозділів;
5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
6) інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефектив-ніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:
1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);
2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдо-сконалення технології виробництва, появу інновацій);
3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури пара-метрам керованої системи);
4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів,
обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);
5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та лан-ками управління);
6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);
7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);
8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);
9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).
На побудову організаційних структур управління впливає система фак-торів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпо-середній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:
^ розміри виробничої діяльності фірми, (середня, мала, крупна);
^ виробничий профіль фірни, (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);
^ характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (про-дукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);
^ сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зов-нішній ринок);
^ масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність до-чірніх. підприємств за кордоном, у т.ч. виробничих, збутових тощо);
^ характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).
Детальніше розглянемо групу факторів, що стосується управлінських проблем:
^ співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управ-ління виробництвом;
^ співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;
^ рівень спеціалізації управлінських, робіт;
^ філософія вищого керівництва;
^ залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма керованості);
^ поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;
^ рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;
^ кваліфікація працівників та ефективність їх праці;
^ рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва.
4. Основні класи організаційних структур управління виробництвом
Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управлін-ня виробництвом:
1. Бюрократичні структури.
2. Адаптивні структури.
Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризу-ються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління лан-цюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.
Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького "влада, панування", букв. — панування канцелярії) була сформульована ні-мецьким соціологом Максом Вебером на початку ХХ-го ст. і, в ідеалі, є
однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 8.2). Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів дер-жавних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).
Характеристики раціональної бюрократії
1. Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
2. Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому
3.Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків.
4.Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.
5.Найм на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.
Термін "бюрократії' часто асоціюється з канцелярською тяганиною, без-плідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недо-ліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої моти-вації персоналу. Далі ці та інші недоліки будуть розглянуті детально.
Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.
Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що ра-дикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.
Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.
5. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки
Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.
Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінсь-ких дій в одній ланці управління.
Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен пра-цівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх без-посереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціа-лісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.
Така схема підпорядкування і звітності — основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам вироб-ництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки .
У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.
Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом
1 рівень
2 рівень
ІІІ рівень
Рис.7.1. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом
Таблиця 7.2
Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
Встановлення чітких і простих зв'язків
між підрозділами.
Єдність і чіткість розпорядництва.
Узгодженість дій виконавців.
Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.
Оперативність у прийнятті рішень.
Отримання виконавцями пов'язаних між
собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.
Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого
підрозділу. | Високі вимоги до керівника, який
повинен мати різнобічні знання і досвід
з усіх функцій управління та сфер
діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією.
Перевантаження інформацією, великий
потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними
організаціями.
Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.
Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.
Функціональний тип організаційної структури управління
Для сучасного виробництва характерним є по-глиблення спеціалізації виробництва та управлін-ня, і реалізація управлінських функцій розподіля-ється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.
При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.
Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках.
Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом
ВИКОНАВЦІ
Рисунок 7. 2. Функціональна організаційна структура
Таблиця 7. 3
Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
/. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здій-снення конкретних функцій.
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.
3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.
4. Відповідність структури до стратегії.
5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та
повторюваними.
6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб. |
/. Труднощі у підтримуванні постійних взаємо-зв’язків між різними функціональними службами.
2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.
3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.
4. Порушення принципу єдиноначальності.
5. Виникнення проблеми функціональної координа-ції, можливість міжфункціонального суперниц-тва, конфліктів.
6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.
7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.
8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спе-ціалістами
9. "Функціональна короткозорість" часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.
Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усу-вати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарсь-кої діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управ-ління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональ-ні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління виробництвом
Рисунок 7.3. Лінійно – функціональний тип організаційної структури
Таблиця 7.4
Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
/. Висока компетентність спеціа-лістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Відповідність структури, до стратегії. 3. Поєднання принципу спеціа-лізації управління з принципом єдності керівництва. |
/. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань. 2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм. 3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих кон-структорських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки. 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вер-тикалі.
Продуктовий тип організаційної структури управління
Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення і контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати (рис. 7.4 та табл. 7.5).
Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських під-розділів — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів про-дуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.
Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідаль-ність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється відповідним функ-ціональним відділом виробничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної по-літики та координації діяльноті в межах фірми в цілому.
Продуктивний тип організаційної структури управління виробництвом
Генеральний менеджер продукту (напрямку) А
Генеральний менеджер продукту (напрямку) В
Генеральний менеджер продукту (напрямку) С
Рисунок 7.4. Схема продуктового типу організаційної структури
Таблиця 7.5
Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
/. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади. 2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). 3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту. 4. Поліпшення координації робіт. 5. Наявність можливостей для підготов-ки менеджерів стратегічного рівня. |
/. Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу. 2. Збільшення витрат на утримання персоналу. 3. Проблематичність встановлення опти-мального рівня децентралізації. 4. Автономія підрозділів може блокувати, до-сягнення вигод стратегічного поєднання. 5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами, за ресурси та увагу кор-порації.
Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.
Продуктова організаційна структура широко поширилася в результаті переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першо-чергового значення.
При використанні регіонального типу ор-ганізаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіля-ється між самостійними регіональними під-розділами. Ці підрозділи за змістом і характе-ром діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.
В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продук-ції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місце-вою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий кон-троль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємо-зв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.
Регіональна структура управління використовується компаніями, які вироб-ляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (рис.7. 5 і табл. 7.6).
Таблиця 7.6
Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
/. Створення можливостей пристосуван-ня стратегії до потреб кожного ринку. 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління. 3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку. 4. Наявність можливостей для підготов-ки. менеджерів стратегічного рівня. |
/. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Збільшення кількості рівнів управління. 3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях. 4. Проблематичність формування політики одноманітності 5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту.
Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустріча-ється рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням по продукту досить поширений.
Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом
Рисунок 7.5. Схема регіонального типу організаційної структури
6. ТИПИ АДАПТИВНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ, ЇХ ОСОБЛИВОСТІ, ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ
Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.
Матричний тип організаційної структу-ри — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шля-хом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.
Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана у кінці 30-х років XX ст. для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних корпораціях "Локхід", "Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад, у компаніях з виробництва харчових продуктів).
При матричній структурі управління в процесі визначення горизонталь-них зв'язків необхідні:
^ підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах.) відповідно до структури програми',
^ визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спе-ціалізованому підрозділі',
^ організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно про-вести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеці-альні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спіль-ного вироблення розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (табл. 7.7).
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розпо-ділі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабіль-ність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структу-ри центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінсь-ких процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Таблиця 7.7
Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
/. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. | /. Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади.
2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи. | 2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації
3. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації. | 3. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми.
4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності. |
4. Сприяння розвитку організаційної бюрокра-тії та послабленню дієвого підприємництва.
5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату. | 5. Громіздкість та складність комнікаційного процесу.
6. Розподіл функцій управління між ке-рівниками, відпові-дальними за забезпе-чення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, які відповідальні за забез-печення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів).
7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми.
8. Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вар-тості робіт, підвищення якості створю-ваних технічних систем.
Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш про-дуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управ-ління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління най-більший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багато-заводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.
Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва.
Така структура не є сталою та впорядкова-ною. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а подекуди — матрична.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове плануван-ня, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло-мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки — розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.
Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл.7.8).
Таблиця 7.8
Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки
/. Високий рівень децентралізації влади. 2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків. 3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату. |
/. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.
7. ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ
Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управ-ління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:
. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.
. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова орга-нізаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функці-ями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.
. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління:
коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.
. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімаль-ними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та верти-калі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П.Друкер,так підсумував всі складності організаційного конструювання:
"Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою"1.
Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А.Файоля, для сукупності опера-цій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.
Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівнику, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість під-леглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випли-ває, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях,
Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децен-тралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, мас-штаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).
Принцип зворотного зв'язку, завдяки цьому принципу забезпечується
можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.
Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємо-зв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.
8. РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
Основне завдання організаційної функції — забезпечити ефективний перехід від стратегії до структури організації.
Досвід великих зарубіжних фірм свідчить, що організаційні рішення не-розривно пов'язані з концепціями загального розвитку підприємства. В умовах адміністративно-командної системи організаційні структури управління були інструментом для однобічної передачі директив від вищих органів управління економікою нижчим. Вдосконалення організаційних структур відбувалося у напряму копіювання структур вищих органів управління. Це призводило до проектування та функціонування моделей, позбавлених оригінальності, а весь управлінський механізм — до низької ефективності. Цілком зрозуміло, що подібні організаційні структури не сприяли вирішенню нових проблем і завдань, які виникали у зв'язку з переходом до ринкової економіки.
Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побу-дови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпе-чення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі':
^ посилення функцій, зв'язаних, з маркетингом,
^ підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим, в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління;
^ здійснення системної оцінки керівних, кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації;
^ тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.
У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем:
^ систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягну-тим фірмами-конкурентами;
^ порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства зсвітовими стандартами;
^ системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впро-вадження прогресивних принципів управління в окремих, цілях;
^ середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.
Вимога підвищення гнучкості реагування на потреби ринку зв'язана з здійсненням нових функцій:
^ комплексна оцінка нових перспектив і наявних можливостей, постійна взаємодія відділів збуту та технічного розвитку;
^ зменшення кількості управлінських, ланок з метою створення передумов для автоматизації управління виробництвом;
^ впровадження автоматизації у сфери управління виробництвом і підго-товки виробництва,
^ створення ефективно діючих "післявиробничих" підрозділів, охоплюючи службу інформації про задоволення вимог замовника.
Інтегрування до світової системи господарювання передбачає вирішення наступних проблем:
^ організаційне оформлення функцій, які забезпечують приєднання підпри-ємства до міжнародних банків даних і використання цих даних для потреб підприємства;
^ більша орієнтація комплексної підготовки виробництва на різні форми міжнародного співробітництва;
^ прискорення розвитку автоматизованого виробництва, впровадження якого є передумовою успішної виробничої кооперації у міжнародних масштабах;
^ скорочення, тривалості виробничого процесу (наприклад, відповідно до принципів концепції "точно, вчасно".
Вимога підвищення рівня якості продукції означає:
^ висування управління якістю в ранг найважливіших сфер діяльності керів-ництва вищої ланки;
^ делегування повноважень підвищення якості продукції у всі підрозділи підприємства, працівники яких мають можливість впливати на рівень якості, залучення до цієї діяльності всього персоналу підприємства;
^ поліпшення взаємодії між вищою та середньою ланками управління;
^ включення у функції АСУ автоматизованого управління якістю.
Підвищення продуктивності управлінської праці сприяє таким змінам в організаційній структурі:
^скорочення кількості управлінських, ланок, особливо у сфері управління виробництвом,
^ скорочення трудомісткості конторських робіт за рахунок їх автома-тизації;
^ заміни деяких форм організаційних структур формами гнучкої орга-нізації, розширення неформальних контактів, особливо по горизонталі;
^ раціоналізації організаційного проектування з використанням обчислю-вальної техніки.
Відомий вчений-психолог Г.В.Щокін пропонує наступну модель вдосконалення організаційних структур і системи управління на підприємстві :
1. Чітке формулювання напрямів розвитку підприємства як вихідного пункту для зміни організаційної структури. На цьому етапі слід викорис-товувати об'єктивні методи оцінки продукції, економічного та фінансо-вого стану підприємства.
2. Визначення цілей і завдань. На цьому етапі здійснюються аналіз та оцінка руху матеріалів під час виробничого процесу, проектується його опти-мальна організація, виділяються конкретні ланки (підрозділи) для реаліза-ції управлінських функцій.
3. Розроблення кола повноважень і відповідальності для кожної виділеної мети та завдань, розподіл цілей та завдань між ланками структури.
4. Оцінка повноважень за рівнем відповідальності, складності вирішуваних проб-лем, рівнем вимог тощо, розроблення механізму мотивації керівних кадрів.
5. Вироблення альтернативних варіантів поєднання централізації та децентралізації. Оцінка та вибір оптимального варіанта.
6. Розробка альтернативних варіантів організаційної структури, оцінка та вибір оптимального варіанта.
7. Вироблення системи економічного управління підприємством, включаючи систему матеріального стимулювання працівників конкретних підрозділів у складі організаційної структури.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать