К/р з управління бізнесом

1. Зміст і роль консалтингу. Основні види і завдання консалтингу.
Визначення консалтингу
Коло проблем, які розв'язуються за допомогою консалтингу, досить широке, крім того, спеціалізація компаній, що надають консалтингові послуги, може бути різною: від вузької, яка обмежена яким-небудь одним напрямком консалтингових послуг (наприклад, аудит), до самої широкої, що охоплює повний спектр послуг у цій області. Відповідно до цього, кожен фахівець (або кожна фірма), що працює в даній області, вкладає в поняття консалтингу власний зміст і додає йому власний відтінок, обумовлений напрямком діяльності конкретної компанії.
Спробуємо дати визначення консалтингу в самому широкому змісті цього слова.
Отже, Консалтинг - це вид інтелектуальної діяльності, основна задача якої полягає в аналізі, обґрунтуванні перспектив розвитку і використання науково-технічних і організаційно-економічних інновацій з урахуванням предметної області і проблем клієнта.
Консалтинг вирішує питання управлінської, економічної, фінансової, інвестиційної діяльності організацій, стратегічного планування, оптимізації загального функціонування компанії, ведення бізнесу, дослідження і прогнозування ринків збуту, руху цін і т.д. Іншими словами, консалтинг - це будь-яка допомога, яка надається зовнішніми консультантами, у вирішенні тієї або іншої проблеми.
Основна мета консалтингу полягає в поліпшенні якості управління, підвищенні ефективності діяльності компанії в цілому і збільшенні індивідуальної продуктивності праці кожного працівника.
Види консалтингу
Надані консалтинговою компанією послуги можуть приймати наступні основні форми:
Аналітична діяльність (аналіз і оцінка внутрішньогосподарської і фінансової діяльності підприємства-клієнта, аналіз інвестиційних проектів, дослідження діяльності конкурентів, ринків збуту, руху цін і т.д.);
Прогнозування (на основі проведеного аналізу і використовуваних консультантом методик - складання прогнозів по зазначеним вище напрямкам);
Консультації по самому широкому колу питань, що стосуються як діяльності компанії-клієнта, так і ринку в цілому;
Ревізія діяльності підприємства-клієнта;
Участь в діяльності підприємства-клієнта (стратегічне планування, вирішення сукупності проблем, пов'язаних з організацією управління в різних сферах діяльності підприємства, а також розробка і впровадження інформаційних систем, системна інтеграція і т.д.).
Справа в тому, що різні консалтингові компанії по-різному класифікують основні види консалтингу, виходячи, очевидно, із власного досвіду і специфіки наданих ними послуг.
Тому, з метою виявлення найбільш загальних напрямків консалтингу звернемося до досвіду фірм "Великої Шістки" як найбільш авторитетних, які володіють величезним досвідом, у цій області, і на основі переліку послуг, наданих кожної з цих фірм, спробуємо створити власну класифікацію. (табл. 1.1 )
Таблиця 1.1
Послуги, які надаються компаніями "Великої Шістки" (Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, Andersen Consulting, Deloitte & Touche, KMPG)
KMPG | Coopers & Lybrand | Deloitte & Touche | Price Waterhouse | Andersen Consulting
Аудиторські перевірки і ведення бухгалтерського обліку
Консультації в області оподатковування й інших законодавчих сфер
Оцінка майна
Консультації з питань приватизації
Реорганізація підприємства і розробка стратегічного планування
Консультації в області менеджменту
Сприяння при злитті і придбанні підприємств, при організації спільного підприємництва
Дослідження і розробки по вивченню ринків
Аналіз внутрішньогосподарської діяльності підприємства
Сприяння в області інформаційних технологій
Огляди кон'юнктури ринків
Ради по актуарним (страховим) питанням | Консалтинг в області оподатковування і юридичні послуги
Консалтинг в області управління бізнесом
Консалтинг в області фінансової діяльності компанії
Консалтинг в області відновлення бізнесу і вирішення проблем, пов'язаних з неплатоспроможністю
Консалтинг в області страхування
Консалтинг в області управління персоналом | Звітність і ревізійна діяльність
Оподатковування і юридичні послуги
Організаційне управління
Управління персоналом
Охорона здоров'я
Страхування
Злиття компаній і придбання власності
Застосування систем SAP
Роздрібна торгівля і збут
Контакти з державними установами
Судові суперечки
Перебудова бізнесу
Управління нерухомим майном
Стратегії ведення бізнесу
Комп'ютерні технології і програмування | Консалтинг в області ревізійної діяльності і ведення бізнесу
Консалтинг в області фінансової діяльності компанії
Консалтинг в області управління
Виконання функцій, переданих замовником компанії Price Waterhouse (аутсорсинг)
Консалтинг в області оподатковування і юридичні послуги
Консалтинг в області інформаційних технологій і інформаційні послуги | Консалтинг в області фінансової діяльності компанії
Консалтинг в області стратегічного планування
Консалтинг в області комунікацій
Консалтинг в області інформаційних технологій
Консалтинг в області державного сектора сфери послуг
Консалтинг в області енергетики і комунальних послуг
Консалтинг в області медичного обслуговування
Консалтинг в області управління змінами
Консалтинг в області удосконалювання процесу ведення бізнесу
Консалтинг в області технологій
Консалтинг в області управління бізнесом
Як видно з приведеної вище таблиці, перелік послуг, пропонований, кожною з п'яти представлених компаній "Великої Шістки", досить неоднорідний і специфічний. Більш того, даний перелік погано структурований і систематизований, тому що в першу чергу розрахований на кінцевого користувача, а не на аналітика, що вивчає проблеми консалтингу. Проте, якщо виключити з переліку ряд послуг для тих або інших галузей економіки (охорона здоров'я і медичне обслуговування, комунікації, державний сектор сфери послуг, енергетика, комунальні послуги) і акцентувати увагу на послугах, як напрямках консалтингової діяльності, то можна виділити якусь загальну тенденцію. Аналіз даної тенденції приводить нас до наступної універсальної узагальненої класифікації консалтингових послуг:
Консалтинг в області оподатковування і юридичні послуги.
Аудит, бухгалтерський облік, звітність і ревізійна діяльність.
Консалтинг в області управління.


2. Стратегія щодо конкурентів.
Вибір позиції визначає не лише, яку діяльність вестиме компанія, а і як взаємодіють окремі етапи виробничого процесу. Тоді як операційна ефективність має на меті оптимізувати окремі види діяльності чи функції, стратегія — це комбінування цих видів діяльності.
Конкурентна перевага компанії походить від того, як різні види діяльності суміщуються і підсилюють одна одну.
Сумісність (fit) залишає поза грою конкурентів-імітаторів, створюючи такий же міцний ланцюг, як його найміцніша ланка. В більшості компаній з добрими стратегіями, різні види діяльності добре доповнюють одна одну, створюючи тим самим реальну економічну цінність. Наприклад, вартість одного виду діяльності може зменшуватися завдяки способу, який реалізуються інші види діяльності. І навпаки. Так стратегічна сумісність створює конкурентну перевагу і збільшує рентабельність.
Сумісність є однією з основних передумов вдалої стратегії. Поступово, однак, ця ідея була витіснена з практики менеджменту. Замість того, щоб розглядати компанію як одне ціле, менеджери зробили акценти на дефіцитні ресурси та основні фактори успіху. Насправді сумісність є набагато важливішою компонентою конкурентної переваги, ніж більшість може собі уявити.
Сумісність є важливою, тому що окремі види виробничої діяльності часто справляють вплив одне на одного. Висококваліфікований департамент збуту, наприклад, отримує більшу перевагу, коли продукція компанії виробляється за передовою технологією, а її маркетинговий підхід реалізується у сервісній підтримці. Конвеєр з високим ступенем диференціації моделей є ціннішим, коли він доповнюється інвентарем та системою виконання замовлень, що мінімізує витрати на зберігання кінцевої продукції, витрати продажу та статті витратної частини бюджету, спрямованої на рекламу, що наголошує на сильних сторонах продукту, який може задовольнити потреби окремого споживача. Така узгодженість є дуже важливою у стратегії. І хоча певна сумісність окремих видів діяльності є загальною і може бути використаною багатьма компаніями, найцінніша сумісність орієнтована на стратегію, тому що вона сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації компромісів.
Існує три типи сумісності, хоча вони не є взаємовиключними. Перший тип сумісності полягає у простій узгодженості між кожним видом діяльності та власне стратегією. Vanguard, наприклад, намагалася здешевити весь виробничий процес. Вона мінімізує свій портфель і не потребує високооплачуваних менеджерів з питань фінансів. Компанія розподіляє свої фонди безпосередньо, не сплачуючи комісійних брокерам. Вона також обмежує витрати на рекламу, покладаючись натомість на зв'язки з громадськістю та усну рекламу. Vanguard прив'язує бонуси своїм працівникам до їхнього вкладу в заощадження витрат. Узгодженість гарантує, що конкурентна перевага тих чи інших видів виробничої діяльності акумулюється і не розпорошується. Це робить стратегію більш дієвою, зрозумілою для споживачів, працівників, акціонерів і покращує її сприйняття за допомогою вироблення єдиного мислення корпорації.
Другий тип сумісності з'являється тоді, коли діяльності підсилюють одна одну. Neutrogena, наприклад, задовольняє потреби вишуканих готелів, які пропонують своїм відвідувачам мило, рекомендоване дерматологами. Готелі надають Neutrogena привілеї використовувати свою звичайну упаковку, тоді як від інших виробників мила готелі вимагають, аби на милі було позначено назву готелю. Спробувавши один раз Neutrogena в розкішному готелі, відвідувачі, найімовірніше, купуватимуть мило в аптеках чи запитуватимуть про нього у свого лікаря. Таким чином, медична діяльність Neutrogena і готельний бізнес підсилюють одне одного, зменшуючи загальні витрати на маркетинг.
В іншому випадку Bic Corporation продає стандартизовану лінію продукції — дешеві ручки — на всіх можливих ринках збуту: роздрібному, комерційному, під час розпродажів тощо, тобто через усі можливі канали збуту. Обравши асортиментне позиціонування, задовольняючи потреби якомога більшого сегмента ринку, Віс зосереджує свою увагу на звичайній потребі "низька ціна за прийнятну ручку" і використовує маркетингові підходи для кращого забезпечення доступності (потужний рекламний департамент та інтенсивні рекламні ролики на телебаченні). Віс отримує вигоду від узгодженості майже всього виробничого процесу, включаючи дизайн продукту, який наголошує на простоті виробництва, включаючи великі обсяги продажу, спеціально пристосовані заводи тощо. Однак Віс випереджає просту узгодженість, тому що її окремі види діяльності підсилюють одна одну. Наприклад, компанія використовує семплінг та часті зміни упаковки, щоб стимулювати обсяги продажу. Щоб реалізувати стратегію семплінгу, компанія потребує досить великий штат співробітників. Віс — це найбільша компанія у своїй галузі, і вона організовує семплінг краще, ніж її конкуренти. Більше того, комбінація семплінгу, телевізійних роликів, змін в упаковці спричинює набагато більший імпульс обсягів продажу, ніж за умови, що ці прийоми використовувалися б окремо.
Третій тип сумісності йде далі від взаємного посилення. Я називаю це оптимізацією зусиль. Gар — компанія, що продає вроздріб повсякденний одяг; вона зважає на доступність продукту в своїх крамницях, це — наріжний камінь її стратегії. Gар могла б зберігати продукцію або на складах, або безпосередньо у крамницях. Gар оптимізувала свої зусилля щодо цих видів діяльності шляхом щоденного постачання потрібної продукції зі своїх складів до крамниць. Наголос робиться на поповненні своїх запасів, тому що стратегія мерчендайзингу компанії Gар істотно прив'язана до базових виробів у відносно малому асортименті. Коли звичайні роздрібні компанії поповнюють свої склади 3-4 рази на рік, Gар робить це сім з половиною разів на рік. Часте поповнення складів, більше того, зменшує витрати на впровадження сезонних моделей, мода на які триває від 6 до 8 тижнів.
Координація та інформаційна підтримка окремих видів діяльності з метою мінімізації зайвих зусиль є одним з основних типів оптимізації зусиль. Але поряд з цим існують вищі рівні. Дизайн продукції, наприклад, може усунути потребу в сервісній підтримці або перекласти її на клієнтів. Подібним чином координування каналів постачання та розподілу може усунути потребу в деяких видах діяльності компанії.
В усіх цих трьох типах сумісності ціле важить більше за будь-яку окрему частину. Конкурентна перевага є результатом роботи усієї системи. Сумісність виробничого процесу суттєво зменшує витрати та покращує асортимент. Окрім цього, конкурентна цінність окремих видів діяльності — навичок, умінь, ресурсів тощо — не може бути виокремлена із системи чи стратегії. Таким чином, в конкурентних компаніях пояснення успіху, яке спирається на окремі сильні місця, на дефіцитні ресурси, може бути помилковим. Одна сильна сторона є зворотним боком іншої сильної сторони. Доцільніше використовувати категорії витрат, критерії обслуговування споживачів тощо.
Сумісність і конкурентоздатність
Стратегічна сумісність багатьох видів виробничої діяльності є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, але й тривалості цієї переваги. Для конкурента проблематичніше відтворити низку взаємопов'язаних діяльностей, ніж скопіювати якийсь окремий підхід, окрему технологію чи запровадити нові якості продукту. Позиції, побудовані на системному розумінні виробничого циклу, є тривкішими, ніж ті, що засновані на окремих видах діяльності.
Розглянемо цей простий приклад. Ймовірність того, що конкурент зможе скопіювати будь-яку діяльність, часто менше одиниці, наприклад, 0,9. Імовірність того, що конкуренту вдасться скопіювати всю систему, є набагато нижчою: 0,9х0,9х0,9х0,9=0,66 і т.д. Компанії, які намагаються перебрати весь комплекс, будуть змушені послідовно копіювати багато окремих видів діяльності. Навіть новачки, які не вирішують проблему компромісів, що стоїть перед усталеними ринковими агентами, ризикують не подолати імітаційні бар'єри. Чим більше позиція компанії спирається на системи з використанням другого та третього типів, тим тривалішою буде перевага на ринку. Такі системи за своєю природою є досить важкими для відтворення зовні, тому їх складно копіювати. І навіть якщо конкуренти можуть визначити наявні зв'язки, вони матимуть труднощі, впроваджуючи їх. Досягти сумісності важко, тому ще це вимагає інтеграції рішень та дій за багатьма позиціями.
Конкурент, який намагається скопіювати всю систему, отримує дуже малий ефект, скопіювавши лише її частину. Результати не покращаться; вони можуть погіршитися.
І, нарешті, сумісність виробничого процесу компанії створює передумови для покращення операційної ефективності, що робить імітацію ще складнішою. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері спричинять проблеми в іншій, що спричинить загальні проблеми компанії. І навпаки, покращення на одному фронті дасть дивіденди на інших. Переваги в стратегії та переваги в реалізації окремих компонент цієї стратегії підіймають бар'єр для конкурентів.
Коли виробничий процес є узгодженим, конкуренти отримують мало користі з імітації, якщо їм не вдасться повністю скопіювати всю систему. В таких ситуаціях народжується переможець конкуренції. Компанія, яка вибудовує найкращий виробничий процес— виграє, тоді коли конкуренти з подібними стратегіями залишаються позаду. Таким чином, пошук нової стратегічної позиції є часто кращим, ніж третє чи четверте копіювання вже наявної позиції.
Найбільш живучі позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, в свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії в комплексному контексті дозволяє виразніше уявити, чому організаційна структура, система, виробничий процес повинні бути підпорядковані єдиній стратегії. Пристосування організації до стратегії робить досяжними більше цілей і забезпечує більшу стійкість компанії. Стратегічні позиції повинні реалізовуватись впродовж десятиліття чи довше, а не в короткостроковій перспективі. Неперервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь суміщення, дозволяючи організації виробляти унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Неперервність також підсилює імідж компанії.
І навпаки, часті зміни позиціонування обходяться дорого. Компанія вимушена не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу. Що ж таке стратегія? Тепер ми можемо точно відповісти на це запитання. Стратегія — це вироблення сумісності у виробничому процесі компанії. Успішність стратегії залежить від багатьох речей, а також від ступеня їх інтеграції. Якби не було сумісності видів діяльності, не було б чіткої стратегії, і компанія не втрималася б на ринку впродовж довгого часу. Менеджмент повертається до простіших завдань нагляду за незалежними функціями, а операційна ефективність визначає відносну успішність організації.


3. Основні етапи процесу державної реєстрації нового підприємства.
Типова схема державної реєстрації новоствореного підприємства в Україні приведена в табл. 3.1
Таблиця 3.1
Типова схема державної реєстрації новоствореного підприємства в Україні
Етапи |
Назва послідовних дій | Короткий зміст дії (етапу) | Підсумковий документ
1 | 2 | 3 | 4
Етап 0 |
Рішення про створення нового підприємства | Вибір видів підприємницької діяльності. Пошук партнерів. Підготовка бізнес-плану | Бізнес-план
Етап 1 |
Збори засновників |
Вибір організаційно-правової форми підприємства. Вибори або призначення керівника новоствореного підприємства | Витяг з протоколу зборів
Етап 2 |
Підготовка документів про заснування | Підготовка проектів статуту підприємства або договору про заснування | Статут підприємства. Договір про заснування
ЕтапЗ |
Підготовча організаційна робота |
Звернення в реєстраційний відділ органу місцевої влади (консалтингової фірми). Отримання додаткової інфор-мації та бланків документів | Довідкова інформація. Бланки документів
Етап 4 |
Підготовка додаткових документів (за необхідності) | Документи про реєстрацію юридичних осі б- засновників. Договір про оренду | Необхідні додаткові документи
Етап 5 |
Послуги нотаріальної контори |
Нотаріальне засвідчення під-писів керівників фірми, копій .реєстраційних посвідчень за-сновників та договору орен-ди. Сплата державного мита | Нотаріальне засвідчення документів. Квитанція про сплату державного мита
Етап 6 |
Звернення до банку (за необхідності) |
Формування 30% статутного фонду товариства з обмеже-ною відповідальністю на тимчасовому розрахунковому рахунку | Довідка банківської установи
Етап 7 |
Звернення до державною органу реєстрації |
Подання необхідних докумен-тів, включаючи додаткові (див. Етап4) та квитанцію про сплату реєстраційного збору | Прийняття рішення про реєстрацію
Етап 8 |
Здійснення процесу реєстрації у державному органі |
Виписка і видача свідоцтва про реєстрацію. Направлення реєстраційних карток до органу статистики та податкової інспекції | Свідоцтво про реєстрацію підприємства
Етап 9 |
ДІЇ податкової інспекції |
Вимога додаткових відомос-тей про керівників підприєм-ства. Здійснення відмітки про реєстрацію. Занесення до * Державного реєстру юридичних осіб | Відмітка про реєстрацію у податковій інспекції
Етап 10 |
Дії органу статистики |
Занесення до Єдиного державного реєстру підприємств і організацій. Встановлення ідентифікаційного коду і кодів класифікаційних ознак | Ідентифікацій-ний код і коди класифікацій-них ознак у свідоцтві про реєстрацію
Етап11 |
Дії банківської установи |
Прийняття необхідних документів. Відкриття поточного рахунку. Оформлення перепусток для входу в банк службовим особам | Відкритий роз-рахунковий рахунок. Перепустки службовим особам
Етап 12 |
Реєстрація підприємства у спеціальних фондах |
Здійснення відмітки про реєстрацію у Пенсійному фонді та Фонді Чорнобилю | Відмітка Пен-сійного фонду на документах для відкриття рахунку в банку
Етап 13 |
Звернення до місцевого відділу внутрішніх справ |
Прийняття необхідних документів і видача дозволу на виготовлення печатки і штампів | Дозвіл на виготовлення печатки і штампів
Етап 14 |
Звернення до штемпельно-гравірувальної майстерні | Виготовлення печатки і штампів для заснованого підприємства (організації) | Печатка і
штампи
Етап 15 |
Ліцензування видів підприємниць-кої діяльності | Видача дозволу (ліцензії) на здійснення окремих видів підприємницької діяльності | Ліцензія
Література
Конституція України. Прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 року, №254/96-ВР
Господарський процесуальний кодекс України (у редакції Закону України від 21.06.2001 р. N 2539-III)
Цивільний кодекс Української РСР Із змінами і доповненнями, внесеними до 8 жовтня 1999 року N 1136-XIV, ОВУ, 1999 р., N 43, ст. 2128)
Закон України „Про підприємства в Україні„ № 887-XII від 27.03.91
Закон України “Про господарські товариства” від 19 вересня 1991 р. N 1576-XII
Закон України „Про підприємництво” від 7 лютого 1991 року № 698-ХІІ // Відомості Верховної Ради України. — 1991. — № 24. — Ст. 272.
Про порядок державної реєстрації суб'єктів підприємницької діяль-ності: Постанова Кабінету Міністрів України від 25 травня 1998 року № 740 // Урядовий кур'єр. — 1998. — 2 червня.
Про порядок ліцензування підприємницької діяльності: Постанова Кабінету Міністрів України від 3 липня 1998 року № 1020 // Урядовий кур'єр. — 1998. — 16 липня.
Економіка підприємства. Методичний посібник. // Укладачі: С. Ф. Покропивний, д-р. екон. наук, проф., Г. О. Швиданенко, канд. екон. наук, проф., О. С. Федонін, канд. екон. наук, доц., К:КНЕУ, 1997
Портер М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів/Пер. з англ. - К.: Основи, 1997 - 390 с.
Онищенко В. П. Проблеми довгострокової зовнішньоекономічної політики України // Економіка України.- 1996. - №2. - С.24-36.
Створення підприємства і його реєстрація.//Дебет-Кредит №05 '2000
Шершньова З.Е., Оборська С.В. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать