Актуальні завдання добору та підготовки менеджерів в Україні

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на
всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш
придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися
буквально по всіх спеціальностях — конторським, виробничим,
технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору
значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і
майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як
вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з витіканням
терміну договору наймання, розширення сфери діяльності
організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх
джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація
оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств
по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри,
напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при
коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати
у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії. Більшість
організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї
організації. Просування по службі своїх працівників обходиться
дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує
моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми.
Відповідно до теорії чекань у відношенні мотивації можна думати,
що якщо працівники вірять в існування залежності їхнього
службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть
зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу
до рішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те,
що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що
може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є
розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із
запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації
практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку
вакансію, що відкривається, що дає їм можливість подати заяви до
того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є
і звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на
роботу їхніх чи друзів знайомих.
Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних
службовцем для ефективного виконання своїх посадових чи обов'язків
виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні
програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб
готувати керівників до просування по службі. Для успішної
підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні
ретельний аналіз і планування.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб
керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для
реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від
попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого
рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль,
багато організацій не надають достатніх можливостей для
задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і
просування по службі. Дослідження показали, що випускники
міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику
розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування
по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання
мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з
такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність
плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього
наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може
обходитися в трохи його місячних окладів.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом
організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору
конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і
рольового тренінгу.
Важливим чинником у роботі з керівниками державних підприємств, установ і організацій стає формування кадрового резерву, яке здійснюється щорічно відповідно до Положення, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 18 жовтня 1999 року № 1912.Кандидати для зарахування до кадрового резерву добираються з керівних працівників підприємств різних форм власності та їх об'єднань, відповідальних працівників центральних та місцевих органів виконавчої влади, а також органів місцевого самоврядування. Добір кандидатур на посади керівників підприємств проводиться кадровою службою спільно з відповідними управліннями за напрямами діяльності та іншими структурними підрозділами органу управління шляхом ретельного вивчення ділових, професійних і особистих якостей кандидатів та порівняння їх з вимогами Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників, затвердженого наказом Міністерства праці та соціальної політики України від 16 лютого 1998 року № 24.
У процесі добору кандидатур на посади керівників підприємств слід врахувати такі основні якості, як: фахова компетентність, досвід роботи; організаційні здібності, ініціативність; володіння сучасними методами управління; професійність, самостійність в організації праці; наявність сучасної освіти, володіння мовами; перебування в кадровому резерві. З метою підвищення ефективності діяльності керівного складу підприємств запроваджено атестацію, яка проводиться кожним органом управління відповідно до Положення, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 27 серпня 1999 року № 1571 (із змінами та доповненнями, внесеними постановою Кабінету Міністрів України від 06.09.2002 р. № 1388).
Атестація передбачає оцінку ділових, професійних і особистих якостей керівників підприємств, їхніх заступників, керівників структурних підрозділів у процесі виконання посадових обов'язків, зазначених професійно-кваліфікаційними характеристиками посад, для виявлення відповідності працівника займаній посаді.
Важливою формою підготовки керівників є їхня практична підготовка, яка передбачає: залучення до участі у засіданнях колегії органу управління; участь у комплексних перевірках підприємств; участь у нарадах та засіданнях на провідних підприємствах; участь у практичних семінарах та конференціях; стажування на провідних вітчизняних та зарубіжних підприємствах з метою набуття відповідного досвіду.
Проведення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників підприємств має сприяти у здобутті та поглибленні управлінських, фінансово-економічних, соціальних, правових знань та організаторських навичок, а також безперервному оновленню професійних знань.
Системно, на нашу думку, проводиться така робота в Російській Федерації. Прийнято постанову Уряду Росії "Програма підготовки кадрів в Росії". Державний план підготовки управлінських кадрів для економіки Росії реалізується згідно з Указом Президента Росії від 23 липня 1997 року. У цій програмі беруть участь керівники підприємств Росії віком до 40 років, які мають вищу освіту, а також військовослужбовці, звільнені в запас у зв'язку з реформою Збройних Сил.
У межах програми відібрані на конкурсній основі претенденти проходять 6-місячну підготовку в російських вищих навчальних закладах за спеціальностями "Менеджмент", "Маркетинг", "Фінанси і кредит", а також досконало вивчають іноземні мови.
Після завершення підготовки, "з урахуванням досягнутих результатів", учасникам програми надається можливість проходження стажування на профільних зарубіжних підприємствах терміном до 4 місяців.
Отже, формування ефективної кадрової політики і системи управління державними підприємствами здійснюється через управління людськими ресурсами і є вирішальним фактором оздоровлення суспільства, оскільки політичні, економічні, соціальні й інші реформи проводяться через людей і для людей.

2. КОЛЕГІАЛЬНІСТЬ У ПРИЙНЯТТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ, ПОЗИТИВНІ ТА НЕГАТИВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Функції керівника сьогодні все більше включають у себе безпосередню організацію прийняття рішення, яке розглядається як акт, що передує управлінському впливу, що містить ситуаційний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища стосовно системи, якою управляють, і розробку заходів для її цілеспрямованої зміни з метою створення найбільш сприятливих для діяльності організації умов.
Оптимальними управлінськими рішеннями слід вважати такі результати, реалізація яких задовольняє комплексу умов. При цьому кожна умова відображає вимогу оптимальності з окремих аспектів управління, які є для даного об’єкта управління на даний період найбільш актуальними. Таким чином, для вироблення ефективних управлінських рішень необхідно дотримання наступних умов: обов’язковий облік не тільки економічних, але й інших наслідків рішень, які приймаються, обґрунтований вибір критеріїв оптимальності рішень, поєднання критеріїв оптимальності діяльності колективу з критеріями діяльності вищих й нижчих підрозділів організації.
Рішення в менеджменті – це результат зв’язку, вид інформації, яка забезпечує нормальне протікання процесу в системі. Інформація на вході системи – виробнича задача; на виході – рішення, яке формується у вигляді управлінської команди для впливу на об’єкт. Як елемент зворотного зв’язку управлінське рішення тісно пов’язане з управлінським контролем, з одного боку, і управлінським впливом – з іншого.
Зародженням управління як науки вважається час виходу в 1911 р. праці американського інженера Ф.У. Тейлора «Принципи наукового менеджменту». Менеджмент – це елемент сучасної людської культури, що містить у собі традиції, історію, концепції, інститути, практику, спрямований на управління людською діяльністю. Як галузь академічних досліджень менеджмент по суті є продуктом ХХ ст. З кінця ХІХ ст. починають функціонувати перші наукові школи.
Слід відзначити, що сучасна наука управління базується на дослідженнях таких теоретиках наукового менеджменту, як Г. Форд, Е. Мейо, М. Фолет, А. Файоль, М. Вебер та інших західноєвропейських вчених, які розробили та апробували в практичній діяльності основні підходи до здійснення менеджменту в усіх сферах людського буття [1]. Творчий доробок цих основоположників менеджменту мав величезний вплив на вітчизняних вчених радянського періоду (П.М. Керженцев, Ю.А. Тихомиров, В.С. Основін, Г.І. Петров Г.Х. Попов, О.Є. Луньов та інші).
Питанням пов’язаним з підвищенням ефективності державного управління і, зокрема, управління в органах внутрішніх справ України присвячені праці провідних вчених: В.Б. Авер’янова, Ю.П. Битяка, О.К. Безсмертного А.С. Васильєва, І.П. Голосніченка, Є.В. Додіна, М.М. Дорогіх, В.В. Зуй, Р.А. Калюжного, Д.П. Калоянова, Л.В. Коваля, А.Т. Комзюка, О.І. Остапенко, В.М. Плішкіна, П.М. Рабиновича, Ю.І. Римаренка, О.П. Рябченко, О.Ф. Скакун, М.М. Тищенка, В.В. Цвєткова, Ю.С. Шемшученка, В.К. Шкарупи, Х.П. Ярмакі, О.Н. Ярмиша та інших авторів, які розробили теоретичні та методологічні основи управління органами внутрішніх справ України.
Величезний вклад в науку управління, зокрема у вивчення нормативних актів щодо організації діяльності ОВС України, як вираження і основи управління в ОВС, є внеском наукової школи на чолі з академіком О.М. Бандуркою [2]. Його учнями досліджені різні напрямки управлінської діяльності: управління виховно-виправним процесом (В.П. Пєтков, С.В. Нікітенко) [3], організаційно-правові основи інформаційної політики (І.В. Арістова, Б.А. Кормич) [4], управління ОВС в особливих умовах (Ю.В. Дубко, С.О. Кузніченко) [5], новітня методологія в управлінні ОВС (О.Г. Фролова, В.В. Ковальська) [6].
Особливої уваги заслуговує такий напрямок в управлінні, як управління персоналом ОВС України. В своїх працях В.Д. Сущенко основну увагу приділив теоретичним основам цього питання [7]. В.О. Соболєв конкретизував методи роботи з персоналом в органах внутрішніх справ [8]. М.І. Ануфрієв зробив детальний аналіз нормативного забезпечення кадрової роботи в ОВС України [9]. Питанням підвищення ефективності управління персоналом ОВС України з урахуванням міжнародного досвіду, зокрема поліцейського менеджменту Великобританії, присвячені праці Н.П. Матюхіної [10]. Правові засоби управління конфліктами в органах внутрішніх справ також опинились у центрі уваги дослідників (О.О. Небрат, О.В. Кришевич). Організаційно-правові засади професійної підготовки персоналу ОВС України досліджують В.С. Венедиктов, М.І. Іншин, В.А. Пєтухов, В.В. Посмєтний та інші [11].
Таким чином, ми можемо констатувати, що науковий доробок зроблений українськими вченими має стати фундаментом для удосконалення сучасної правоохоронної системи України і, безпосередньо, управління персоналом ОВС України. Наріжним каменем цього фундаменту є положення ефективного менеджменту – відправної точки наукових досліджень і практичного досвіду.
Вивчення можливостей застосування досягнень менеджменту в органах, структурах і підрозділах внутрішніх справ, знаходиться ще на недостатньому рівні. Лише за допомогою наукового аналізу ми зможемо адаптувати передові технології менеджменту, які використовують правоохоронні органи західноєвропейських країн, до сучасних реалій України. Сьогодні поняття управління в органах внутрішніх справ у ракурсі його ефективності, підвищення якості набуває нового змісту, а тому організаційно-правові основи менеджменту в діяльності органів внутрішніх справ потребують предметного наукового дослідження, пізнання його сутності й соціально-юридичного характеру [12].
Прийняття рішення є прерогативою керівника. Менеджер розглядає рішення, яке приймається, з позиції особи, функціонально зобов’язаної доводити це рішення до виконавця і забезпечувати контроль за виконанням. Це ставить його перед необхідністю обирати не тільки заходи впливу та засоби контролю, але й шукати альтернативні варіанти рішення з погляду їх практичного здійснення щодо конкретної ситуації, в якій опинилась організація в той чи інший момент часу.
Прийняття кожного рішення – це необхідність балансу між вигодою, витратами, ризиком. Знизити ризик значною мірою допомагає системний аналіз – раціональна система послідовних операцій в аналізі конкретної ситуації.
Будь-яке управлінське рішення приймається не тільки на підставі та залежно від характеру відповідної інформації про управлінську систему, але його вибір визначається також природою управлінської інформації, яка міститься в нормах, що регламентують діяльність органів внутрішніх справ. Рішення про методи, засоби дії на управлінську систему приймаються на основі інформації про неї і згідно з управлінською інформацією нормативного характеру. У цій взаємозалежності закладені передумови та гарантії прийняття оптимальних рішень у рамках вимог законності.
Демократичний стиль управління передбачає участь виконавців у виробленні та прийнятті рішень, тобто йдеться про колективне прийняття рішень. Менеджер, приймаючи або єдиноначальне рішення, або за участю колективу організації, має насамперед усвідомлювати особисто, що в будь-якому випадку відповідальність за невдачу організації при неправильно прийнятому рішенні покладається тільки на нього. Важлива не сама техніка прийняття рішення, а його результати, і якщо прийняте рішення сприяє руху організації хоча б на крок уперед та подоланню складної ситуації, авторитет керівника зростає разом з вірою його підлеглих у свої сили, міць організації.
Колегіальна та колективна форми повніше забезпечують розробку декількох варіантів рішень. Позитивним фактором є те, що зростає вірогідність вибору оптимального рішення, скорочується час розробки рішення, зростає його надійність та якість, накопичується колективний досвід прийняття рішень.
Вибір тієї чи іншої моделі прийняття рішень визначається низкою факторів таких як: індивідуальні особливості керівника, обраний стиль керівництва, культура управління як державних службовців, так і вищого керівника, політична формація суспільства і в кінцевому підсумку рівень професіоналізму державних службовців, якісні показники органів державної служби. Важливу роль у прийнятті рішення відіграє колегіальний орган, у якому зібрані провідні фахівці, аналітики, штаб.
Управлінські рішення знаходять своє вираження в актах управління, що юридично оформляють і закріплюють значну частину організаційної роботи апарату. За допомогою актів управління вищі органи і посадові особи управляють підлеглими їм підрозділами і працівниками, конкретизують їхні права й обов’язки, визначають порядок діяльності, проводять розміщення кадрів, застосовують міри заохочення і дисциплінарні стягнення тощо. Акти управління за своїм змістом можуть бути нормативні чи індивідуальні. Нормативні акти містять правила, норми поведінки, адресовані значному колу органів і осіб, що і відрізняє їх від індивідуальних актів, адресовані конкретним органам й особам. Крім того, нормативні акти ніколи не вичерпуються однократним виконанням, бо вони містять загальні правила поведінки, застосовуються постійно, в міру настання зазначених в актах умов. У практиці державного управління дуже часто видаються акти, у яких поряд із загальними нормами містяться й індивідуальні розпорядження. Це обумовлено практичною необхідністю: зручністю користування актом у порядку поточного оперативного управління. Доцільніше не проводити такого поєднання, але такі змішані акти нормативного характеру не втрачають.
Слід підкреслити, що в чинних нормативних актах занадто багато загальних закликів, гасел і декларацій. Головне ж не в тому, щоб закликати до посилення і поглиблення діяльності. Варто визначити, яким шляхом домогтися цього поглиблення. Серйозним недоліком в діяльності ОВС є також видання великої кількості нормативних актів. Замість одного-двох документів видається багато таких, що регламентують діяльність не служби в цілому, а лише окремих її частини. З іншого боку, при величезній кількості нормативних актів немає деяких документів, у яких органи внутрішніх відчувають гостру необхідність. Ці недоліки, значною мірою, обумовлені тим, що донедавна в органах внутрішніх справ не було необхідної плановості та координації в нормотворчій діяльності.
В ОВС необхідно здійснювати поточне і перспективне планування нормотворчої діяльності, координувати діяльність галузевих служб з розробки нормативних актів, що мають комплексний характер. На самому високому рівні необхідно залучати провідних науковців і найкращих аналітиків до безпосередньої участі в розробці таких актів, а також у здійсненні контролю за якістю нормотворчої діяльності.
У справі підвищення якості управлінських рішень велике значення має вироблення типових рекомендацій для аналогічних, циклічних ситуацій. Наприклад, чергові органи внутрішніх справ установлюються спеціально розробленими уніфікованими планами й інструкціями про дії в особливих умовах.
З метою вивчення і впровадження передового досвіду необхідно розширювати практику соціологічних досліджень, експериментальної перевірки нових форм і методів роботи, для чого треба створювати базові, зразково-показові органи і служби.
Необхідно постійно удосконалювати систему форм і методів оперативно-службової діяльності, упровадження в практику найбільш ефективних з них, а також наукових рекомендацій і технічних досягнень, розробляти зведені поточні і перспективні плани роботи органів внутрішніх справ з вивчення та узагальнення передового досвіду і з проведення експериментів. Слід створити дієвий механізм надання методичної і практичної допомоги з боку вищих навчальних закладів системи МВС іншим органам і підрозділам внутрішніх справ у вигляді видання методичних рекомендацій, оглядів, посібників з позитивної практики роботи органів внутрішніх справ.
Управлінське рішення в органах внутрішніх справ завжди, і особливо в надзвичайних умовах, має директивний, владний характер і є обов’язковим для виконання всіма особами, яким воно адресується. Управлінське рішення в ОВС приймається в одноособовому порядку навіть тоді, якщо воно колегіально обговорювалося. Управлінське рішення встановлює обов’язкові правила поведінки, що регулюють окремі управлінські відносини; управлінське рішення може стосуватись як всього колективу так і окремих його членів. При прийнятті управлінського рішення необхідно застосовувати науковий підхід. Управлінське рішення приймається у встановленому процедурному порядку, який регламентується відповідними нормативними актами. «Важливою особливістю будь-якого процесу прийняття управлінських рішень, що виражає його загальні ознаки, є те, що він являє собою загальний вид управлінської праці, «головну загальну та необхідну функцію управління».
Підкреслимо, що управлінське рішення в тій або іншій мірі завжди містить пропозиції, які практика може не підтвердити, тому що не існує і не може існувати так званих ідеальних або абсолютних управлінських рішень, а достатньо обумовленими можуть вважатися такі рішення, які не відображають окремих деталей події, але правильно фіксують їх загальну направленість і переважні тенденції, залишаючи свободу дій для безпосередніх виконавців.
У роботі ОВС часто виникають ситуації, коли необхідно виконувати завдання в умовах постійних і різких змін оперативно-службової обстановки. Інколи такі ситуації бувають настільки складними, що їх завчасно неможливо передбачити навіть найретельніше розробленими планами. Виходячи з умов, які склалися, керівник ОВС має у такій ситуації виявляти ініціативу, вносити в типові плани необхідні корективи в залежності від обставин. Отже, управління органом має бути не тільки оперативним, а й гнучким і безперервним. Під безперервністю при цьому розуміється стійкість й живучість системи управління, постійне знання керівником оперативної обстановки та можливість впливати на неї, тому що порушення цієї вимоги неможливо в умовах, коли обстановка набуває загрозливого характеру.
Таким чином, управлінське рішення – це усвідомлений акт організаційної діяльності ОВС, пов’язаний з вибором мети, шляхів і способів її досягнення. Рішення – це та основна форма управлінської діяльності, в якій полягає зміст праці керівника. Однак це не означає, що робота менеджера зводиться виключно до збору інформації, її перероблення, генерування ідей і вибору варіантів рішення.
Управлінське рішення – це сукупність результатів творчого процесу суб’єкта і дій колективу як об’єкта управління з розв’язання конкретної ситуації, яка виникла в зв’язку з функціонуванням даної організації як системи.
Важливою передумовою підвищення ефективності управлінських рішень, що здійснюються, є визначення складу показників, які контролюються, у ході виконання рішень, результативності їх реалізації.
Рішення, як правило, приймається самим керівником на основі принципу єдиноначальності, але не можна при цьому забувати і про значення колегіальності, що є перевіреним засобом вироблення найбільш правильних і обґрунтованих рішень. Ці два принципи нерозривно пов’язані і не суперечать один одному. Якщо в єдиноначальних органах управління діє принцип персональної відповідальності за виконання прийнятого рішення, то в органах, що працюють на основі колегіальності, до ухвалення рішення застосовуються обговорення і підготовка рішень широким колом осіб. Від цих принципів у практиці зустрічаються відступи. Якщо права єдиноначальника одержує людина негнучка і страждаюча при цьому нездоровим честолюбством, вона бачить лише одну сторону єдиноначальності, що дозволяє йому командувати. Тим самим вона вільно чи мимоволі ігнорує ініціативу підлеглих, відривається від думки колективу, не використовує досвід працівників. Деякі керівники, навпаки, прагнуть погодити будь-які питання на засіданні колегії, хоча вони цілком входять в одноособову компетенцію цієї посадової особи. Це веде до зайвої втрати часу, знімає персональну відповідальність за прийняте рішення. Не слід забувати, що велику роль відіграє і самостійність у прийнятті рішень. Це означає право кожного працівника на ті чи інші дії в сфері своєї компетенції в межах поставлених завдань, наказів і розпоряджень вищих інстанцій. Тому варто чітко визначити, які рішення можуть прийматися на різних рівнях управління, як керівники повинні контролювати роботу підлеглих їм органів і працівників, не підриваючи водночас їхньої самостійності та ініціативи. Часто нижчестоящі керівники мають тенденцію не брати на себе рішення питань, пов’язаних з ризиком припустити серйозні помилки. Однак кількість таких помилок може бути зменшена при чіткому визначенні кола завдань, що вимагають попереднього узгодження з вищими органами, кваліфікованим методичним керівництвом, а також дослідження причин помилок, щоб уникнути їх у майбутньому.
Менеджер в ОВС – це людина, якій необхідно вміти прийняти миттєве, рішуче, але правильне і законне рішення, оскільки від правильного, адекватного наказу може залежати життя людей. Рішення в надзвичайних умовах – це цілеспрямований свідомий вибір оптимальної форми поведінки, дії. Успіх виконання поставленого завдання залежить від змісту рішення, яке має відповідати ряду таких вимог: бути доцільним і відповідати обставинам, що склалися, відповідність рішення задуму старшого начальника, точність, повнота, поєднані із стислістю та якістю викладення рішення, тобто воно не повинно містити в собі нічого зайвого, двозначностей та суперечностей.
Показниками ефективності системи управління в ОВС в цілому, і особливо в надзвичайних умовах, є реальні результати діяльності підрозділів, результати охорони громадського порядку, організованість і дисципліна членів підрозділів у процесі виконання покладених завдань, а також рівень керованості й рівень активності членів підрозділів, установка керівника на реально прогнозовану перспективу, винахідливість, ініціатива, ділова направленість керівника для досягнення конкретної мети, дотримання законності усіма учасниками управлінського процесу.
3. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ ЯК ФАКТОР ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
Завдання підвищення ефективності державного управління в Україні - одна з пріоритетних проблем, яка стоїть на порядку денному у XXІ столітті. Одним із основних факторів, які сприяють створенню ефективно-функціонуючого державного механізму є мотивація. Це обумовлює потребу теоретичної розробки методологічних основ підвищення ефективності державного управління в українських реаліях та обґрунтування дієвості використання мотивації як фактора підвищення ефективності державного управління. І хоча проблемі мотивації присвячено багато робіт як вітчизняних, так і зарубіжних науковців, проте питання впливу мотивації на ефективність управління залишаються недостатньо вивченими. Це і спонукало авторку до дослідження цієї проблеми.
Порушене у статті питання підвищення ефективності державного управління набуває особливої актуальності в контексті розбудови в Україні демократичної, правової, соціально-орієнтованої ринкової економіки. На думку провідного фахівця в галузі державного управління, професора І.В. Розпутенка, успіх соціально-економічних і політичних перетворень в Україні залежить від ефективності державного управління. Тому необхідність підвищення ефективності державного управління, проведення реформи державної служби є нагальним завданням та пріоритетом розвитку, невід’ємною умовою успішної реалізації системної реформи всіх сфер суспільного життя (економічної, соціальної, політичної, духовної тощо). Отже, актуальність проблеми підвищення ефективності державного управління не викликає сумнівів.
Після здобуття незалежності, замість розробки і впровадження ефективної методології державного управління в Україні відбувалося несистемне, неорганізоване, стихійне вирішення складних проблем, тобто ручне управління. Вимагає серйозної дослідницької уваги варіант (або модель) соціально-політичної модернізації, який був вибраний українською владою після грудня 1991 року. Колосальні соціальні і морально-духовні витрати, які несе народ України за реалізацію цілей віртуальної модернізації, не порівняно висока ціна в порівнянні з тією, яку заплатили країни Балтії і Центральної Європи за реальну модернізацію суспільства загалом і його політичного життя [2, c. 76]. Непрофесійне управління державою, неефективна діяльність влади призвели до великої кількості помилок і прорахунків, які є основною причиною нинішнього стану України. В результаті - в Україні за 15 років незалежності так і не було вироблено механізмів успішного, ефективного управління державою.
Говорячи про українські реалії та проблеми в сфері державного управління, можемо сказати, що вони тісно пов’язані з загальною ситуацією в країні, з наявністю системної кризи управління: політичної, соціальної, економічної, державної, національної тощо. Сьогодні є багато підходів до розуміння такої кризи як в Україні, так і поза її межами. Одні пояснюють її накопиченням за 70 років негативів і вибором неправильного шляху розвитку, інші - зрадою політичних лідерів і реалізацією іноземних сценаріїв, треті - труднощами нового шляху та помилками першопрохідців, четверті - безграмотністю реформаторів, п'яті - протиправним перерозподілом власності тощо [1]. Всі вищенаведені гіпотези в якійсь мірі вірні, але головним завданням сьогодення є пошук не вірної гіпотези, а виходу з ситуації, яка склалась. За таких умов, виявлення резервів підвищення ефективності державного управління має надзвичайно актуальне значення, адже лише успішне управління процесами в державі, дозволить ліквідувати кризу та забезпечить відновлення всіх її складових підсистем.
Усім, хто уважно стежить за процесами, які останнім часом відбуваються в країні, стає зрозуміло, що успіх перетворень значною мірою залежатиме від того, наскільки швидко й успішно керівництво країни зможе створити необхідні умови для функціонування Української держави. Успіх також залежатиме від того, наскільки посадові особи, на яких покладено відповідальність за формування державної політики, розуміють свою роль і наскільки ця роль умотивована[4]. Враховуючи вищезазначене та той факт, що основним ресурсом від якого на сучасному етапі залежить успіх будь-якої діяльності є люди, для досягнення позитивних зрушень необхідно не тільки володіти всіма необхідним ресурсами (матеріальними, технічними, людськими, інформаційними тощо), а й враховувати наявність у людей бажання до змін, до ефективної діяльності. Для того, щоб людина повністю віддавалася роботі або, як мінімум, добросовісно виконувала свої обов’язки, необхідна дієва мотивація. Саме наявність дієвої мотивації орієнтує працівника на ефективне виконання як щоденної діяльності, так і на поліпшення кінцевого результату, тоді як її відсутність - викликає несумлінне відношення до роботи і може знівелювати досягнення кінцевого результату. Крім того, чим краще працює кожна окрема людина, тим краще працює організація, чим краще працює організація, тим більше користі отримує держава. Отже, ситуація, яка склалась зараз в Україні свідчить, що розв’язання проблеми підвищення ефективності державного управління – запорука й необхідна передумова вирішення всіх інших проблем, які накопичились в Україні.
Людина в управлінні завжди відіграє головну, визначальну роль. Через неї здійснюється персоніфікація державно-управлінських відносин. Адже справжню історію творять люди, підкорюючись при цьому об’єктивним законам суспільного розвитку і поступово розширюючи “простір” для самодіяльності і самореалізації особистості. І поки людина буде відчувати себе тільки об’єктом впливу, а не учасником формування життя, не буде ефективних державно-управлінських відносин” [3, c. 98]. Тому виникає необхідність дотримання конституційних положень, згідно яких людина є найвищою соціальною цінністю та переорієнтації державного управління на людину.
Головною складовою успіху в управлінні є визнання людей основним джерелом ефективного розвитку організації, тоді як джерелом невдач - відсутність підтримки та розуміння з боку працівників. Людські можливості є визначальними в досягненні поставлених цілей – людські ресурси впливають на результати діяльності окремої установи та показники, що характеризують соціально-економічний розвиток країни в цілому. Від вирішення завдання підвищення ефективності державного управління, в свою чергу, залежить і підвищення рівня суспільного добробуту. Тому важливою складовою управлінської діяльності повинна стати мотивація, яка дозволяє найбільш повно реалізувати людські можливості для ефективної діяльності на благо суспільства.
Для того щоб зерно проросло і дало добрий врожай потрібен благодатний ґрунт та сприятливі умови. Так і у випадку з мотивацією. Вона не виникає автоматично, для отримання бажаного результату необхідно створити дієву систему мотивації, здатну спонукати працівника до ефективнішої праці на рівні організації, а управлінців до формування ефективної державної політики на рівні держави.
Мотивацію не слід прив’язувати до конкретного виду діяльності, так як завдання розробки та запровадження дієвого мотиваційного механізму є пріоритетним та актуальним, як для всієї системи державного управління, так і для окремо взятої сфери – банківської, страхової, охорони здоров’я тощо. Звичайно кожна галузь має свої особливості, які необхідно враховувати при розробці системи мотивації, але поряд з цим існують мотиваційні механізми, які притаманні всім сферам діяльності і їх використання матиме позитивний ефект як для окремо взятої сфери, так і для системи державного управління. Отож, спільною для всіх сфер є мета механізму мотивації праці – забезпечити узгодження інтересів організації та окремого працівника шляхом досягнення кінцевих цілей діяльності організації та задоволення потреб працівників за рахунок їх справедливої винагороди з урахуванням внеску трудової діяльності кожного працівника для досягнення загальної мети функціонування організації.
Підсумовуючи викладене слід зазначити, що важливою передумовою успішності ринкових перетворень є ефективність мотивації персоналу на всіх рівнях: “людина – установа – сфера діяльності – держава”. Без вмотивованих кадрів не можна провести реформи, забезпечити ефективне керівництво установою і державою. В зв’язку з цим мотивацію, як фактор підвищення ефективності управління, можна визначити як систему комплексного впливу на персонал, установу, сферу діяльності, державу, в результаті якого підвищується ефективність їх діяльності, що в свою чергу, позитивно впливає на функціонування окремого працівника, установи, сфери діяльності, так і на рівень державного управління та соціально-економічного розвиту країни в цілому.
4.ОСНОВНІ ЕТАПИ ПІДГОТОВКИ ТА ЗДІЙСНЕННЯ КОМУНІКАЦІЙ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
Комунікація _спілкування (communication) обмін інформацією та змістом інформації між двома та більше особами.
Слово інформація походить від латинського informatio _роз’яснення, виклад. Під інформацією звичайно розуміють будь-які дані про об’єкти, системи, явища, процеси, ситуації.
Зв’язки, які слугують для передачі інформації в технічних системах, або між системами, називають каналами зв’язку, або телекомунікаціями.
Комунікаційний процес (ЕЛЕМЕНТИ ТА ЕТАПИ).
Елементи
процесу
комунікації | 1. Відправник
2. Повідомлення
3.Канал(засіб передачі)
4. Одержувач | Етапи
процесу
комунікації | 1.Розробка ідеї
2.Кодування і вибір каналу
3. Передача
4. Декодування
1.Розробка ідеї _це формулювання ідеї ті відбір інформації. Лейтмотив етапу “Не починайте говорити, поки не почали думати”, інакше обмін на цьому може закінчитися.
2. Кодування та вибір каналу
Використовують
слова | інтонації | жести
(мова тіла) | Мовлення | письмо | електронні засоби зв’язку:_
комп’ютерні мережі_
електронна пошта_
відеоконференції
Якщо ідею не упакувати за допомогою символів привабливо та не вкласти у вагомі канали, вона не буде мати збуту. Кодування ідеї за допомогою символів, (з використанням слів, інтонацій, жестів) перетворює ідею на повідомлення. Канал повинен відповідати ідеї та символам кодування. Одночасне використання каналів звичайно більш ефективне, ніж тільки письмо.
3. Передача. Фізична передача
4.Декодування. Перетворення символів відправника в думки одержувача.
Якщо символи відправника мають те ж значення для одержувача, то процес обміну інформацією на цьому закінчується. Але щоб керівнику зрозуміти, що це так, потрібен зворотній зв’язок.
Зворотний зв’язок є реакцією одержувача інформації, що показує відправнику, чи є зрозумілою інформація, тобто допомагає подолати шум (завади).
Шум _це те, що спотворює, викривляє інформацію в лінії зв’язку через фізичну взаємодію сигналу та середовища у разі мовних відмінностей та відмінностей у сприйнятті.
Відсутній або поганий зворотній зв’язок перешкоджає ефективному обміну інформацією. Зворотний зв’язок дозволяє обом сторонам заглушити шум. Щоб обмін інформацією став ефективним, ваш підлеглий повинен повідомити вас, як він розуміє задачу та ваші сподівання у відношенні результатів його діяльності. Потім за діями ви безумовно побачите, зрозумів вас підлеглий чи ні.
Намагайтеся встановити зворотний зв’язок. Наведемо приклади засобів встановлення зворотнього зв’язку шляхом задавання запитань.
1. “Біл, як ви вважаєте, з чого потрібно почати, щоб усе пішло гладко?”.
2. “Боб, я не впевнений, що охопив усі моменти, тому будь ласка розкажіть мені, які питання ви вважаєте найбільш важливими щодо з проектом, над яким ви будете працювати?”
3. Політика відкритих дверей _одну годину щоденно ви готові вислухати будь-кого з будь-якого питання. У будь-якому разі, розумно написати підлеглому записку про зміни в його роботі.
Висновок: Процес обміну інформацією - це система із зворотнім зв’язком та шумом.
Процес комунікації в організаціях.
Керівник від 50 % до 90 % часу витрачає на комунікації. => Для успіху індивіду та організації необхідні ефективні комунікації.
-зі споживачами _реклама та інші програми просування товарів на ринок,
-у сфері відношень з громадськістю _за допомогою створення “іміджу”
-з державними організаціями _письмові звіти, використання лобі, капітальних груп.
Обговорення, збори, телефонні розмови, службові записки, відеострічки, звіти тощо, що циркулюють в організації _часто є реакцією на можливості або проблеми з боку зовнішнього середовища.
Комунікації між рівнями та підрозділами. Міжрівневі комунікації.
-керівник - підлеглий, керівник
-робоча група,
-неформальні комунікації (або канал розповсюдження чуток).
Оскільки каналами чуток інформація передається набагато швидше, ніж формальними каналами, то керівники використовують їх для запланованої “втрати” інформації. 80-99 % чуток точні щодо інформації про фірму, але не особисту.
Типова інформація, що передається по каналах розповсюдження чуток
1. Скорочення робітників.
2. Нові стягнення за запізнення.
3. Зміни в структурі організації.
4. Пересування кадрів.
5. Детальне викладення суперечки двох керівників на останній нараді.
6. Хто кому призначає побачення після роботи.
Комунікації між підрозділами використовують для координації завдань та дій.
МІЖ ОСОБИСТІ комунікації
Перепони на шляхах обміну інформацією:
1. Сприйняття
Люди інтерпретують інформацію з подальшим її тлумаченням по-різному в залежності від:
-досвіду;
-кола інтересів;
-потреб;
- емоційного стану;
- зовнішністю середовища;
- соц.іальних відмінностей людей;
-культурних відмінностей.
В атмосфері довіри та відкритості зростає
-інформаційний потік,
-точність інформації,
-задоволення від контакту
2. Семантичні бар’єри
Повний словник англійської мови наводить близько 14 тис. можливих означень 500 слів (79 значень слова round).
Для ефективного обміну потрібно розуміти та використовувати точні значення слів.
Невербальні перешкоди
-обмін поглядами, вираз обличчя, посмішка, підняті брови, живий чи зупинившийся погляд;
-використання пальця, дотик, поза, реакція зіниць;
-інтонації, модуляції голосу (те, як ми кажемо, важливіше за слова, які промовляємо).
55 % повідомлень сприймається через вираз обличчя, жести, пози.
38 % через інтонацію.
7 % через слова.
Необхідно, щоб невербальні символи, що використовуються, відповідали ідеї, яку вони мають передати.
Невміння слухати
Менеджер слухає з 25 % ефективністю. Природа наділила людину двома вухами та одним язиком, тонко натякнувши, що краще більше слухати ніж говорити. Випромінюйте симпатію - готовність “влізти в шкуру”, побачити проблеми з погляду іншої людини.
Не робіть швидкі висновки. (Це зовсім не означає, що потрібно погоджуватися зі словами співрозмовника)
5. Відсутність зворотніх зв’язків
Організаційні комунікації
(Перепони та шляхи поліпшення)
Перепони в організаційних комунікаціях.
1. Викривлення інформації
-свідоме _не згодний з повідомленням,
-несвідоме _через міжособисті перепони в комунікаціях,
-у процесі фільтрації _страх перед покаранням,
- тенденція подавати позитивну інформацію, _
відчуття некорисності справи.
2. Перевантаження інформаційних каналів. Може подавити здібність керівника думати та діяти.
3. Незадовільна структура організації
Шляхи покращення обміну інформацією в організаціях.
1. Створення системи зворотного зв’язку (опитування робітників).
2. Регулювання інформаційних потоків (якість, кількість інформації).
3. За допомогою управлінських дій (обговорення, контроль, звіти).
4. Через системи збирання пропозицій:
-друку матеріалів інформативного характеру,
-шухляди для пропозицій,
-телефонні розмови,
-програма конфіденціального двобічного письмового зв’язку,
-створення груп робітників, які регулярно, 1 год. за тиждень збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві та обслуговуванні “кажи вільно”, “кружок якості”.
-застосування досягнень сучасних інформаційних технологій (електронна пошта, відеоконференції, різні типи інформаційних систем на базі ЕОМ).
5. ОСНОВНІ СПОСОБИ РОЗВ’ЯЗАННЯ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
Конфлікт – стосунки, які викликають напружену ситуацію між 2-ма або більше особами з приводу наявності протилежних мотивів, потреб, інтересів, ідеалів, поглядів, цілей.
Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вважається конфліктна ситуація - тобто, ситуація, у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами.
Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:
* учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують не схожі чи прямо протилежні цілі);
* об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);
* рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).
Запобігання виникнення конфлікту – це комплекс заходів, спрямованих на недопущення його виникнення або на зниження деструктивного впливу наслідків конфлікту, який може виникнути.
Профілактика конфлікту – це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмежені таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв'язання у майбутньому.
Загальні правила поведінки, дотримання яких дає змогу знизити ризик виникнення і розвитку дисфункціональних конфліктів:
намагайтесь адекватно оцінити власну поведінку у конфліктній ситуації;
поглянте на ситуацію очима іншої людини;
уникайте виносити роздуми з приводу дій і висловлювань інших людей;
контролюйте свої емоції;
залучайте іншу людину до процесу обговорення спірних питань, навіть якщо ви можете взяти ініціативу на себе;
враховуйте можливість перекручування інформації при її передаванні;
пам'ятайте два правила: а) не треба хвилюватись через дрібниці; б) все у цьому житті дрібниці.
Блокування конфліктогенів
Зниження вмісту конфліктогенів у спілкуванні призводить до попередження конфліктів. Напрями блокування конфліктогенів відповідають їх різновидам:
Блокування зверхності відбувається як переконання людини у тому, що образно висловив давньокитайський філософ: “Річки і ручаї віддають свою воду морям тому, що ті нижче від них. Так і людина, бажаючи возвеличитись, повинна триматись нижче від інших”
Стримування агресії досягається використанням наступних способів: пасивний – висловити комусь негативні емоції, пожалітися, викликати співчуття, виплакатись; активний – за допомогою рухливої активності спорту, фізичних вправ, особистих захоплень улюбленою справою.
Подолання егоїзму повинно враховувати таку його ознаку, висловлену Арістотелем: “Егоїзм полягає не в любові самого до себе, а в більшій, ніж слід мірі цієї любові”
Міжособові способи управління конфліктами. Відомі п'ять основних
способів (стилів) управління конфліктами.
1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Ця стратегій може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (це буває рідко, але все ж буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, то через деякий час вони з'являться. Однак стратегія відходу може зводитися і до прагнення піти від відповідальності за реалізацію поставленої мети.
2. Згладжування. Цей стиль характеризується тим, що учасник конфлікту не виявляє ні активності, ні зацікавленості в досягненні позитивних результатів в здійсненні управлінської мети. Така стратегія направлена, головним чином, на уникнення конфліктних відносин між людьми: людина, яка дотримується цієї стратегії, прагне піти і від ситуації, і від відповідальності. Даний стиль засновується на тезах: «Не варто розгойдувати човен»; «Давайте жити дружно». «Згладжувач» старається не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, лежить в основі конфлікту. У результаті може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не виявляються, вони нагромаджуються. Рано або пізно залишена без уваги проблема і емоції, що нагромадилися приведуть до вибуху, наслідки якого виявляться дисфунціональними.
3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору у що б те не стало, його не цікавить думка інших. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою; для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примушенні, і традиційна влада. Особа прагне завоювати командну роль відносно ділового партнера, провести свою позицію з спірного питання, незважаючи на заперечення його партнерів, і виявляє при цьому максимум активності, напористості, ігноруючи інтереси інших. Цей стиль досить рідко стає ефективним.
4. Компроміс. Особа прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо ціниться, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можуть з'явитися і дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад незадоволення «половинчастими» рішеннями. Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною його проблема, що породила саме конфлікт.
5. Співпраця. Ця стратегія характеризується тим, що особа прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Даний стиль засновується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розходження у поглядах це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його зрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв'язання проблеми.
Керівник, або особа, яка хоче стати ним в майбутньому повинна вміти застосовувати різні міжособові методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.
Принципи попередження міжособистісних конфліктів.
Відомий психолог Д.І.Фельдштейн виділяє наступні основні принципи керування конфліктами і конфліктними ситуаціями в процесі спілкування:
1) Принцип зацікавленості в психологічних наслідках конфлікту. Цей принцип означає необхідність побачити виховне значення конфлікту, можливе використання його для морального розвитку особистості, витяг позитивного досвіду для кожного з його учасників. Дотримання цього принципу вимагає розуміння того, що формально адміністративні заходи для усунення інциденту далеко ще не усувають конфліктну ситуацію, що обумовила його виникнення, що може зажадати тривалої педагогічної роботи.
2) Принцип системності аналізу причин конфлікту має на увазі використання всіх трьох рівнів аналізу, розуміння співвідношення об'єктивних і суб'єктивних факторів у його виникненні, оскільки ефективні способи вирішення конфлікту самим тісним образом зв'язані з правильним розумінням взаємозв'язку і взаємозумовленості різних факторів, що вплинули на виникнення конфліктної ситуації. У випадках, коли об'єктивна база конфлікту відсутня, і конфлікт зв'язаний тільки із суб'єктивними причинами й обставинами, необхідно дотримувати третій принцип.
3) Принцип виключення однобічної відповідальності за виникнення конфлікту. У конфлікті беруть участь дві сторони, і кожна вносить свій "внесок" у розвиток конфлікту. Приписування однобічної відповідальності і пошук винного, як правило, не є кращою стратегією в роботі з конфліктом. Потрібна повага до кожної з конфліктуючих сторін, прагнення зрозуміти її проблеми і мотиви, що штовхнули її на конфліктну взаємодію. Перед людиною, що керує розвитком конфлікту, постає завдання зробити його ефективним для кожного учасника, довести до його свідомості ті внутрішні "дефекти", що обумовили виникнення конфлікту з його боку.
4) Принцип нейтралітету. Нейтральна позиція стосовно ворогуючого сторонам зовсім необхідна для ефективного вирішення конфліктної ситуації, так як втрата нейтралітету людиною, що займає в конфлікті позицію "третейського судді" та працює з конфліктом, грозить лише розростанням конфліктної ситуації, підключенням до неї нових учасників. Однак цей нейтралітет не може бути споглядальним, а повинний бути активно зацікавленим у діючій допомозі кожної зі сторін конфліктної взаємодії.
5) Принцип профілактики конфліктів. У процесі спілкування потенційних конфліктів набагато більше, ніж вже існуючих, і краще запобігати конфліктам, чим вирішувати й усувати тоді, коли вони виливаються в конфліктні взаємодії. Запобігання конфлікту пов'язане з умінням визначати основу конфлікту - конфліктну ситуацію й усунути її. Діюча профілактика конфліктів складається не в ігноруванні конфліктних ситуацій, а у виявленні їх в індивідуальній роботі з ними. Робота ж з конфліктною ситуацією, майже виключає формально-адміністративні міри, а припускає психологічні. Якщо ж турботи посередників зводяться лише до того, щоб погасити інцидент, то конфлікт здатний прийняти схований плин, що небезпечно своїми деструктивними наслідками для всіх учасників конфлікту.
Як домогтися позитивного розв'язання конфлікту?
Передусім, слід реалістично оцінити і проаналізувати конфлікт, а це означає, що людина повинна:
а) відрізнити безпосередній привід конфліктної сутички від її причини, яка нерідко маскується учасниками конфлікту;
б) з'ясувати суб'єктивні мотиви вступу людей у конфлікт. У нагоді можуть стати життєвий шлях людини, особливо за останній період, її погляди, переконання, основні інтереси і запити;
в) визначити спрямованість конкретних дій учасників конфліктів. В засобах, що застосовуються ними, відбиваються мотиви участі людини в конфлікті;
г) визначити "ділову (об'єктивну) зону" конфлікту. Важливо встановити, якою мірою предмет неурегульованої розбіжності стосується взаємодії працівників, системи організації й оплати праці в підрозділі, а якою - особливостей ділових і особистісних взаємовідносин конфліктуючих сторін. Це дозволяє одночасно, і встановити характер міжособистісного конфлікту, і локалізувати його сферу;
д) вислухати усіх учасників конфлікту (бути неупередженим, стриманим, не робити ніяких передчасних висновків).
Конструктивні рекомендації щодо профілактики та вирішення конфліктів.
Нижче перелічені рекомендації сформульовані з метою, допомогти учасникам конфлікту знайти вихід з нього, або попередити його ще до початку активних дій:

Рекомендація 1. Якщо виникає конфлікт, то не піддавайтеся емоціям, і не поспішаєте його форсувати (конфліктуйте не поспішаючи).
Рекомендація 2. Аналізуючи конфліктну ситуацію, шукайте причину і не "зациклювайтись" на самому факті конфлікту.
Рекомендація 3. Аналізуйте всі "позитивні" і "негативні" моменти тих чи інших варіантів розвитку конфлікту.
Рекомендація 4. Не прагніть "зам'яти" конфлікт, а доведіть його до логічного кінця (якщо, звичайно, переконані у своїй правоті і твердо вірите, що вас зрозуміють і підтримають у колективі).
Рекомендація 5. Не конфліктуйте по дрібницях!
Оскільки в колективі завжди працюють люди з неоднаковими ціннісними орієнтаціями, то їхні інтереси і мотиви також різноманітні. Однак володіння мистецтвом ефективного розв'язання конфліктів, як правило, є джерелом розвитку колективу і підвищення ефективності і якості його роботи.
Рекомендація 6 (універсальне правило високоморальних взаємин людей) - не відносьтесь до інших так, як ви не хотіли би, щоб вони відносились стосовно Вас. Суть даного правила полягає в тому, що важливо завжди, а особливо в ситуації пошуку виходу з конфлікту, уміти зберегти в собі об'єктивність і бачити в конфліктуючому, насамперед, людину.
Рекомендація 7 - дайте людям відчути свою значимість. Дійсно, людям властиво відчувати свою значимість і непогрішність. Тому не загострюйте увагу на недоліках супротивників, а знайдіть у них ті якості, ті вчинки, що характеризують їх з позитивної сторони. Тим самим ви перекинете "місток" від конфронтації до примирення. Визнаючи достоїнства своїх супротивників, ви вже цим самі робите крок назустріч до примирення і розв'язання конфлікту. Це, природно, не означає, що варто закрити очі на недоліки. Якщо акцентувати увагу на промахах, помилках своїх супротивників, то це значить загнати в безвихідь насамперед самого себе. Якщо вам вистачить сили волі знайти і привселюдно визнати у своєму супротивнику хоч щось гарне, гідне уваги, то ви маєте шанс вийти з конфліктної ситуації досить мирно. Є надія, що протилежна сторона також викине білий прапор примирення.
Рекомендація 8 - чітке визначите свої цілі. Проблема цілей у вирішенні конфлікту - це проблема їхньої ясності. Тому, вирішуючи той чи інший конфлікт, прагніть до конкретизації цілей, що ви собі ставите. Буває, що ви висуваєте не зовсім реальні, а ще гірше - помилкові цілі. Це стає зрозумілим, якщо провести їх елементарний аналіз. Наприклад: Вас втягли в конфліктну ситуацію усупереч вашим бажанням і намірам. І, зрозумівши це, ви повинні зосередитися на одній - єдиній меті: як з найменшими утратами вийти з конфлікту, не збільшуючи його.
Рекомендація 9 - хто робить перший крок до примирення, той виграє. При цьому використовуйте прийом доброго слова, що додає нам сили, а іноді і розв'язує конфліктну ситуацію. Наприклад: "Останнім часом я все частіше ловлю себе на думці, що я не права"; "Учора я розмовляла по телефону з вашим сином, він у вас просто дипломат"; "Я вас розумію, усі творчі натури - люди непрості і найчастіше конфліктні"; "Людям творчим і неординарним зрозуміти один одного не так-те просто!".
Отже, як видно з вищесказаного, сучасні психологія та конфліктологія мають масу способів вирішення протиріч і конфліктних ситуацій. Проблема залишається в тім, щоб правильно і вчасно користатися даним багажем знань, використовувати його професійно і цілеспрямовано.


Література:
Пєтков В.П. Управління виховно-виправним процесом. – Запоріжжя: ЗЮІ МВС України, 1998. – 538 с.
Арістова І.В. Державна інформаційна політика: організаційно-правові аспекти. – Харків: УВС, 2000. – 368 с.; Кормич Б.А. Організаційно-правові засади інформаційної безпеки України. – Одеса: Юридична література, 2003. – 472 с.
Бандурка О.М., Кузніченко С.О. Організація діяльності органів внутрішніх справ в умовах надзвичайних ситуацій техногенного та природного характеру: Наук.-практ. посібник. – Харків: Вид-во Ун-ту внутрішніх справ, 2000. – 116 с.
Фролова О.Г. Новітня методологія в управлінні в органах внутрішніх справ. – Донецьк: ДІВС МВС України, 2001. – 312 с.
Сущенко В.Д. та ін. Організація управління персоналом в органах внутрішніх справ. – К.: НАВСУ, 1999. – 352 с.
Бандурка О.М., Соболєв В.О. Теорія та методі роботи з персоналом в органах внутрішніх справ. – Харків: НУВС 2000. – 353 с.
Ануфрієв М.І. Основні напрямки кадрового забезпечення органів внутрішніх справ України: організаційно-правовий аспект. – Харків: НУВС, 2001. – 238 с.
Матюхіна Н.П. Поліція Великобританії: сучасні тенденції розвитку та управління: – Харків: Консул, 2001. – 131 с.
Венедиктов В.С., Іншин М.І. та ін. Організаційно-правові засади професійної підготовки персоналу органів внутрішніх справ України. – Харків: НУВС, 2003. – 212 с.
10.Пєтков С.В. Ефективний менеджмент в органах внутрішніх справ. – Сімферополь: Таврія, 2004. – 564 с.
11.Гавриш Р. Нова парадигма державного управління як фактор випереджаючого розвитку для України //“Школи політичної аналітики” Національного університету “Києво-Могилянська Академія”
12.Михальченко М.І. Україна як нова історична реальність: запасний гравець Європи. – Дрогобич: ВФ “Відродження”, 2004. – 488с.
13.Нижник Н.Р. Государственно-управленческие отношения в демократическом обществе / НАН Украины. Ин-т гос-ва и права. - К., 1995. - 207с.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать