Контроль у міжнародних організаціях

1.Особливості контролю в міжнародному середовищі
2. Контроль на міжнародному рівні
3. Основні типи контролю в ТНК
1.Особливості контролю в міжнародному середовищі
Контроль – це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.
Три складові контролю:
- встановлення стандартів;
- оцінка виконання;
- коригування.
Контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.
Контроль є таким типом діяльності щодо управління міжнародною фірмою, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні починання, підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.
Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.
Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким вимогам:
бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;
бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу “радянським системам” контролю, коли “під цю функцію” будувалася система);
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не тільки кількість і термін, а й якість роботи;
бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;
бути своєчасним, щоб мати змогу втручання і коригування процесів, що відбуваються;
забезпечувати перевіряючих необхідною повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;
бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж ті результати, яких досягають у процесі контролю;
має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.
Найбільш об’єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).
Стандарти, чи нормативи, - це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.
Типи стандартів:
- фізичні стандарти - виробництво, продаж;
- цінові стандарти - маркетинг, збут;
- стандарти капіталу - фінанси;
- стандарти доходів - фінанси;
- програмні стандарти - виробничі підрозділи;
- невловимі стандарти - менеджери всіх рівнів;
- цілі як стандарти - лінійні підрозділи;
- стратегічні плани як контрольні точки для стратегічного контролю.
Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують вироблення взаємозв’язаних систем контролю на підприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за:
технологічними процесами;
якістю продукції та праці;
додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;
виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;
виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.
Класифікація систем контролю
Ознаки класифікації | Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та завдання системи контролю | Поточний контроль виконання рішень | Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем | Стратегічний контроль
Час здійснення контролю | Попередній контроль | Поточний контроль | Підсумковий контроль
Об’єкт контролю | Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо | Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо) | Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) - технічних, економічних, організаційних тощо.
Глибина керівного впливу | Система спостереження та одержання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг) | Оперативне втручання в процеси виробництва та управління | Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності
Обладнання, що використовується для контрольних операцій | Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи) | Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо) | Комбіновані системи контролю
2. Контроль на міжнародному рівні
Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.
Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і культурних бар’єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділку фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то нанесе йому серйозну образу. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур.
Менеджерам, що стикнулись з проблемами здійснення контролю на міжнародному рівні, можна порадити скористатись наступними прийомами:
періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;
здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії;
назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;
вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;
здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.
Фірма “Інтернешнл Телефон енд Телеграф” (“Ай Ті Ті”), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом. У цих звітах відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.
Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що знаходиться під його контролем. Так, наприклад, якщо з’ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори знаходяться поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути прийняті до уваги, то потрібно удосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.
До нефінансових характеристик, які підлягають контролю, належать частка продукції фірми на ринку, продуктивність праці, образ фірми у країні і у суспільстві, моральний рівень співробітників, взаємовідносини з профспілками і відносини з урядом приймаючої країни.
Три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:
1) Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.
2) Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.
3) Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.
Проблеми контролю в МНК:
- цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;
- цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;
- досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;
- філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.
3. Основні типи контролю в ТНК
Прямий контроль:
Наради в штаб-квартирі;
Відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;
Контроль поточної діяльності персоналу;
Контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).
Непрямий контроль:
Щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;
Додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети);
Фінансові співвідношення.
Три комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:
1. Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря.
2. Звіти, що пов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження.
3. Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.
4. Особливості контролю в різних міжнародних корпораціях
Корпорації США:
- Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень.
- Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії.
- Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів.
- Істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.
Західноєвропейські ТНК:
- Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.
- Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей.
- Переважно децентралізований характер виробничого контролю.
- Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.
Японські ТНК:
- Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;
- Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать