Контрольна з стратегічного менеджменту

1. Характеристика типів стратегії в міжнародній діяльності фірми. Фактори вибору конкретної стратегії
Міжнародна діяльність фірми - це діяльність, зв'язана з експортом і імпортом товарів, капіталів, технологій, послуг, здійсненням спільних з іншими країнами проектів, з інтеграційними процесами в різних сферах.
М. Портер у книзі "Міжнародна конкуренція" відзначає, що керівництво фірми повинне чітко представляти, які національні особливості країни базування визначають здатність (або нездатність) фірми створити й утримувати конкурентна перевага на міжнародному рівні.
На стратегію фірми впливає зовнішньоекономічна політика держави.
У залежності від того, обмежує або, навпроти, стимулює держава ввіз (вивіз) товарів, виділяють 4 основних види зовнішньоекономічної стратегії держави:
1) стратегія ізоляції - це стратегія виключення держави з світогосподарських зв'язків. Дана стратегія проводиться винятково з політичних і ідеологічних розумінь. Економічно ця стратегія не виправдана;
2) стратегія протекціонізму - стратегія захисту внутрішнього ринку від іноземної конкуренції.
3) стратегія вільної торгівлі (фритредерство) - стратегія зменшення до мінімуму обмежень у зовнішній торгівлі. Звичайно ця стратегія проводиться країнами, що займають лідируюче положення на ринку, яким немає необхідності побоюватися підриву конкурентноздатності своїх товарів;
4) стратегія наповнення дефіцитного ринку - "протекціонізм навпаки". Ефективна тільки у випадку великого дефіцитного національного ринку, на якому найдеться місце усім.
Умови перетворення тієї або іншої стратегії можуть бути твердими (по всіх товарах і ринкам) або м'якими (по окремих видах товарів і ринків).
Важелі знаходяться в руках держави, дозволяючи йому регулювати зовнішньоторговельні відносини, можна розділити на тарифні і нетарифні.
Тарифні обмеження зв'язані з установленням високих ставок митних пошлин як для експорту, так і для імпорту.
Мета міжнародного розвитку можуть бути різна:
збільшити потенційний попит за рахунок нових ринків (збільшити обсяг виробництва і поліпшити результати за рахунок економії на масштабі);
розподілити комерційний ризик, звертаючи до покупців, що живуть у різних економічних середовищах, і діючи в більш сприятливих конкурентних умовах;
продовжити життєвий цикл товару;
захистити себе від конкуренції;
знизити постачальницькі і виробничі витрати, використовуючи порівняльні переваги інших країн.
Перехід на міжнародний рівень - це не миттєвий стрибок, а еволюція в стратегічному мисленні, результат складного процесу, у якому Жан-Жак Ламбен виділяє шість стадій.
Форми міжнародного розвитку:
1) експорт - найпоширеніша форма. Виникає в зв'язку з появою надлишку продукції; відновляється регулярно, але без довгострокових зобов'язань. Відносини між іноземними партнерами чисто комерційні;
2) на контрактній стадії фірма прагне до більш міцних зв'язків, щоб стабілізувати збут. Довгостроковий контракт може бути укладений з імпортером на основі франшизи або ліцензії;
3) на стадії участі, коли фірма переходить до прямого інвестування і контролює партнера, створюється торговельна фірма за кордоном або спільне підприємство (СП);
4) через кілька років пайова участь може стати абсолютною: фірма володіє 100% капіталу іноземної філії - це стадія прямого інвестування в контрольовану філію;
5) іноземна філія переходить на автономний розвиток, спираючи на національний капітал, національні кадри. Це стадія автономної філії (дочірня компанія);
6) останній етап характерний для дійсного часу. Це стадія глобальної фірми (транснаціональна корпорація), що сприймає міжнародний ринок, якби він був єдиним. Глобальна стратегія фірми заснована на подібності ринків, і в той же час адаптовану до них там, де це необхідно.
При розробці стратегій виникає питання, зв'язаний зі способом входу на ринок визначеної країни і з вибором каналу збуту. Ряд можливих стратегій представлений на мал.1. Ці стратегії розрізняються в залежності від того, чи експортує фірма продукцію, виготовлену нею на своєму ринку, або створює виробничий підрозділ на закордонному ринку.
Рис. 1. Стратегії входу на закордонні ринки Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — К.: Знання-Прес, 2002. — 149с.
Стратегії входу на закордонні ринки:
непрямий експорт;
прямий експорт;
виробництво за рубежем.
Причини, що спонукують фірму почати виробництво за кордоном:
великі транспортні витрати:
високий митний тариф;
обмеження на імпорт (квоти);
преференції для місцевих виробників.
Фактори, що спонукають прийняттю такого рішення:
розмір і привабливість ринку;
сприятливий рівень виробничих витрат;
близькість до покупців;
пільги, надані владою.
Варіанти стратегій виробництва за кордоном:
Складальний завод являє собою компроміс між прямим експортом і закордонним виробництвом. Фірма застосовує місцеву робочу силу. Контракти на виробництво з місцевим виготовлювачем дають можливість фірмі обійтися без інвестицій у виробництво і без витрат на транспорт і митницю. Однак виникає проблема контролю якості, ризик передати виробничі ноу-хау іноземній фірмі, що згодом може стати конкурентом. Цей ризик знижується, якщо головними факторами конкурентноздатності є імідж марки і маркетингове ноу-хау.
Ліцензійні угоди. Цей спосіб носить більш формальний і довгостроковий характер. Фірма (ліцензіар) передає місцевій фірмі патент, марку, найменування, "ноу-хау" і надає технічну допомогу. Фірма-покупець (ліцензіат) виплачує початкову суму і роялті.
Спільні підприємства. Транснаціональна фірма вкладає частину капіталу і має право голосу в керуванні створюваної фірми. Таке положення забезпечує кращий контроль над операціями. Співробітництво з місцевою організацією - це фактор, що полегшує інтеграцію в незнайоме середовище.
Пряме інвестування. Фірма самостійно інвестує у виробництво в іншій країні шляхом покупки існуючого або створення нового підприємства. Це максимальна зайнятість фірми у виробництво за кордоном.
Таким чином, форми входу на закордонний ринок різноманітні і зв'язані з досить різними ризиками і масштабами інвестицій.
2. Фактори, що впливають на якість стратегічних управлінських рішень
Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і реалізації, що забезпечують реальність його.
Компоненти системного підходу до ухвалення рішення представлені на мал. 2.
Рис. 2. Компоненти системного підходу до ухвалення рішення Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций/ Таганрогский гос. радиотехнический ун-т. — Таганрог, 1995. — 93с.
Розглянемо зміст компонентів, представленого на мал. 2.
"Вхід" системи характеризується параметрами проблеми, які необхідно вирішити по конкретних ринках (вимоги споживачів, результати сегментації, якість об'єкта, обсяги продажів, терміни постачань, ціни і т.п.).
На "виході" системи - рішення, виражене кількісно або якісно, що має визначений ступінь адекватності й імовірність реалізації, ступінь ризику досягнення запланованого результату.
До компонентів "зовнішнього середовища" системи відносяться фактори макро- і мікросередовища фірми, інфраструктури регіону, що впливають на якість управлінського рішення. До цих факторів відносяться міжнародна інтеграція, політична ситуація в країні, економіка, технічний стан, соціально-демографічні, природнокліматичні, культурні й інші фактори країни, фактори інфраструктури регіону (ринкова інфраструктура, моніторинг навколишнього середовища, соціальна інфраструктура, промисловість, транспорт, зв'язок і ін.), фактори, що характеризують конкретні зв'язки фірми (особи, що приймає рішення) з іншими фірмами, організаціями, посередниками, конкурентами і т.д.
Зворотний зв'язок характеризує різну інформацію, що надходить від споживачів до особи, що прийняла рішення (до "процесу"), або до особи, від якої надійшла інформація з рішенню проблеми ("вхід"). Надходження інформації зворотного зв'язку може бути зв'язане з неякісним рішенням, додатковими вимогами споживачів про уточнення або доробки рішення, появою нововведень, "ноу-хау" і іншими факторами.
Процес ухвалення рішення містить у собі наступні операції: підготовка до роботи; виявлення проблеми і формулювання цілей; пошук інформації; її обробка; виявлення можливостей ресурсного забезпечення; ранжирування цілей; формулювання завдань; оформлення необхідних документів; реалізація завдань.
Застосування системного підходу до процесу ухвалення управлінського рішення дозволяє визначити структуру проблеми, систему її рішення, взаємозв'язку компонентів системи і черговість їхнього удосконалювання.
З метою економії часу і засобів на розробку управлінського рішення рекомендується наступна черговість удосконалювання (формування, відпрацьовування) компонентів (див. мал. 2).
Спочатку необхідно чітко сформулювати, що нам варто одержати, якими параметрами повинне володіти рішення.
До параметрів якості управлінського рішення відносяться:
показник ентропії, тобто кількісної невизначеності проблеми. Якщо проблема формулюється тільки якісно, без кількісних показників, то показник ентропії наближається до нуля. Якщо всі показники проблеми виражені кількісно, показник ентропії наближається до одиниці;
ступінь ризику вкладення інвестицій;
імовірність реалізації рішення по показниках якості, витрат і термінів;
ступінь адекватності (або ступінь точності прогнозу, коефіцієнт апроксимації) теоретичної моделі фактичним даним, на підставі яких вона була розроблена.
Після попередньої регламентації параметрів якості управлінського рішення і його ефективності (установлюється межа, мінімально припустима ефективність, заради якого варто прийматися за рішення проблеми) аналізуються фактори зовнішнього середовища, що роблять вплив на якість і ефективність рішення. Потім аналізуються параметри "входу" системи і приймаються заходи для їхнього поліпшення і підвищення якості вхідної інформації.
До основних умов забезпечення високої якості й ефективності управлінського рішення відносяться:
застосування до розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;
вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
забезпечення особи, що приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри "виходу", "входу", "зовнішнього середовища" і "процесу" системи розробки рішення;
застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання й економічного обґрунтування кожного рішення;
структуризація проблеми і побудова дерева цілей;
забезпечення порівнянності (порівнянності) варіантів рішень;
забезпечення багатоваріантності рішень;
правова обґрунтованість прийнятого рішення;
автоматизація процесу збору й обробки інформації, процесу розробки і реалізації рішень;
розробка і функціонування системи відповідальності і мотивації якісного й ефективного рішення;
наявність механізму реалізації рішення.
Виконати перераховані умови підвищення якості й ефективності управлінського рішення досить важко, і це дорого коштує. Мова про виконання повного набору перерахованих умов може йти тільки для раціональних управлінських рішень по дорогих об'єктах (проектах). Разом з тим конкуренція об'єктивно змушує кожного інвестора підвищувати якість і ефективність управлінського рішення. Тому в даний час спостерігається тенденція збільшення кількості умов підвищення, що враховуються, якості й ефективності рішень на основі автоматизації системи менеджменту.
3. Назвіть і охарактеризуйте відмінності планування і стратегічного планування
Система менеджменту охоплює всю управлінську діяльність фірми. В часі систему менеджменту можна розділити на двох частин: 1) формування стратегії фірми; 2) оперативне керування реалізацією стратегії фірми (тактика). Перша частина розглядається, в основному, у курсах "Стратегічний менеджмент" і "Інноваційний менеджмент", друга - у курсах "Виробничий менеджмент", "Керування персоналом", "Фінансовий менеджмент". У курсах "Менеджмент якості", "Організаційний менеджмент", "Інформаційні технології і системи", "Розробка управлінського рішення" і інших розглядається як стратегія, так і тактика фірми.
Структура системи стратегічного менеджменту відрізняється від структури системи менеджменту тільки складом деяких компонентів і тимчасовою орієнтацією цих компонентів. У системі стратегічного менеджменту значно підвищується роль цільової підсистеми. Якщо в системі менеджменту, наприклад, компонент 1.1 називається "Підвищення якості товарів, що випускаються, і виконуваних послуг", то в стратегічному менеджменті, націленому тільки на формування у відповідних документах стратегії фірми, компонент 1.1 буде називатися "Стратегія підвищення якості товарів".
У стратегічному менеджменті підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, тому що ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на тривалу перспективу. Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, однак підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими фахівцями і менеджерами.
У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання уводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному керуванню реалізацією стратегічних планів. Керуюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробка стратегічного управлінського рішення; керування персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
Таким чином, структура системи стратегічного менеджменту буде мати такий вигляд (мал. 3).
Рис. 3. Структура системи стратегічного менеджменту Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. — М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. — 208с.
Умовні позначки до мал. 3:
1.1 - стратегія підвищення якості товарів;
1.2 - стратегія ресурсозбереження;
1.3 - стратегія розширення ринку збуту;
1.4 - стратегія розвитку виробництва;
2.1 - методичне забезпечення;
2.2 - ресурсне забезпечення;
2.3 - інформаційне забезпечення;
2.4 - правове забезпечення;
3.1 - стратегічний маркетинг;
3.2 - розробка стратегічних планів;
3.3 - оперативне керування реалізацією стратегічних планів фірми;
4.1 - розробка стратегічних управлінських рішень;
4.2 - керування персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
До компонентів "зовнішнього середовища" системи стратегічного менеджменту, що впливає на ефективність і стійкість її функціонування, відносяться макросередовище, інфраструктуру регіону, мікросередовище фірми.
До компонентів "входу" системи відносяться: законодавчі акти; нормативно-методичні документи по різних питаннях розробки стратегічного управлінського рішення; інформація; необхідні ресурси для розробки стратегії фірми і контролю за її реалізацією.
До компонентів зворотного зв'язку системи стратегічного менеджменту відносяться нові вимоги споживачів, їхньої рекламації, нова інформація в зв'язку з новими досягненнями науково-технічного прогресу й інших факторів.
На "виході" системи буде стратегія фірми на визначений період (наприклад, на 3 роки) у формі комплексного стратегічного плану (програми) фірми, стратегічних планів по окремих розділах і програми реалізації стратегічних планів.
При відпрацьовуванні системи стратегічного менеджменту спочатку випливає на основі маркетингових досліджень конкретизувати "вихід", потім проаналізувати вплив на "процес" у системі "зовнішнього середовища" і в останню чергу - забезпечити якість "процесу" у системі на рівні якості "входу". Оцінки якості по компонентах системи повинні бути однаковими (відмінними).


Список використаної літератури
Забелин П.В., Моисеева Е.К. Основы стратегического планирования. – М.: Маркетинг, 1998. – 195 с.
Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — К.: Знання-Прес, 2002. — 149с.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций/ Таганрогский гос. радиотехнический ун-т. — Таганрог, 1995. — 93с.
Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. — М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. — 208с.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать