Планування розвитку персоналу

Сьогодні загальновизнано, що серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема удосконалювання управління персоналом фірми. Задачею цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок усебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами (персоналом фірми) є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Планування службової кар'єри припускає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів заняття посад з урахуванням побажань і особистості працівника. Дане питання відноситься до числа малодосліджених у теорії керування і можуть бути вирішені на основі застосування сукупності методів. Це і визначає актуальність теми даної роботи.


Планування кар'єри. Професійно-кваліфікаційний розвиток персоналу як основа посадового просування службовця.
Кар'єра — це результат усвідомленої позиції і поводження людини в області трудової діяльності, зв'язаний з посадовим чи професійним ростом.
Кар'єру — траєкторію свого руху — людина будує сама, залежно від особливостей внутрішньо- і позаорганізаційної реальності і головне — зі своїми власними цілями, бажаннями й установками.
Типи й етапи кар'єри
Можна виділити кілька принципово різних траєкторій руху людини в рамках професії чи організації, що приведуть до різних типів кар'єри.
Професійна кар'єра — ріст знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може іти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, скоріше, з розширенням інструментарію й областей діяльності).
Внутрішньоорганізаційна кар'єра — пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може іти по лінії:
вертикальної кар'єри — посадовий ріст;
горизонтальної кар'єри — просування усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
доцентрової кар'єри — просування до ядра організації, центру керування, усе більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер по персоналу повинний враховувати етап кар'єри, який працівник проходить у даний момент. Це може допомогти уточнити мету професійної діяльності, ступінь динамічності і головне — специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри можна представити наступною таблицею (Табл. 1).:
Таблиця 1.
Особливості основних етапів кар’єри
Етап кар'єри | Віковий період | Коротка
характеристика | Особливості мотивації
(по Маслоу)
Попередній | До 25 років | Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності | Безпека, соціальне визнання
2. Становлення | До 30 років | Освоєння роботи, розвиток професійних навичок | Соціальне визнання, незалежність
3. Просування | До 45 років | Професійний розвиток | Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення | Після 60 років | Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни | Утримання соціального визнання
5. Пенсійний | Після 65 років | Заняття іншими видами діяльності | Пошук самови-раження в новій сфері діяльності
Для оцінки особливостей особистості, оптимізації вибору сфери професійної діяльності на початку професійного шляху важливо враховувати тип особистості людини, що вибирає область діяльності. Найбільше операційною для даної мети вважається типологія особистостей Дж. Голланда (Див. Таблицю 2).
Таблиця 2
Типологія особистостей (по Дж. Голланду)
Тип особистості | Зміст діяльності
Реалістичний | Орієнтація на маніпулювання інструментами і механізмами
2. Дослідницький | Орієнтація на пошук
3. Артистичний | Орієнтація на емоційні прояви, самопрезентацію
3. Соціальний | Орієнтація на взаємодію з людьми
4. Підприємницький | Орієнтація на вплив на людей
5. Конвенціональний | Орієнтація на маніпулювання даними, інформацією
Вибір кар'єри
Хоча за концепцією Голланда один з типів завжди домінує, людина може пристосовуватися до умов, використовуючи стратегії двох і більш типів.
Чим ближче орієнтації (сектори в колі) домінуючої і другої (третьої) орієнтації, тим ближче типи особистості (Рис.1). З огляду на зміст домінуючих і недомінуючих орієнтацій, можна вибирати ті види діяльності, що ближче людині й у який він буде більш успішний. Якщо домінуюча і наступні орієнтації далекі одна від одної, кар'єру вибирати складніше.
Рис. 1. Типологія особистостей Дж. Голланда
Іншою типологією, що може бути використана з метою вибору кар'єри, є типологія Е.А. Климова. Усі види діяльності розділені по предметах праці:
Тип П — “людина — природа”, якщо головний, ведучий предмет праці — рослини, тварини, мікроорганізми.
Тип Т — “людина — техніка”, якщо головний, ведучий предмет праці — технічні системи, речовинні об'єкти, матеріали, види енергії.
Тип Ч —“людина — людина”, якщо головний, ведучий предмет праці — люди, групи, колективи, спільності людей.
Тип З — “людина — знак”, якщо головний, ведучий предмет праці — умовні знаки, цифри, коди, природні чи штучні мови.
Тип Х — “людина — художній образ”, якщо головний, ведучий предмет праці — художні образи, умови їхньої побудови.
Менеджер по персоналу, як правило, зіштовхується з уже визначився професіоналом, однак важливо знати, як людина зробила свій вибір. Можна виділити наступні основні ситуації вибору професії (Див. Таблицю 3):
Таблиця 3
Основні ситуації вибору професії
Традиція | Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв
Випадок | Вибір відбувся випадково в силу деякої події
Борг | Вибір професії зв'язаний із представленням про борг, про свою місію, покликання чи зобов'язання перед людьми
Цільовий вибір | Вибір зв'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їхнього рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)
Етап кар'єри (як точка на осі часу ) не завжди зв'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри — часовий період розвитку особистості і фази розвитку професіонала — періоди оволодіння діяльністю.
Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:
оптант (фаза оптації). Людина заклопотана питаннями чи вибору змушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і у відношенні інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;
адепт (фаза адепта). Це людина, що уже встала на шлях прихильності до певної професії та освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);
адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить “як ключ до замка” у виробничій роботі;
інтернал (фаза інтернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу і може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;
майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і самі важкі професійні задачі, що, бути може, не всім колегам по плечу;
авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, сумується також з наступною). Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колі чи навіть за його межами (у галузі, у країні). У залежності від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;
наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь-якій професії “обростає” однодумцями, переймачами досвіду, учнями.
Фази розвитку професіонала можна представити наступною схемою (Рис.2): |
Наставник
Авторитет
Інтернал | Майстер
Адепт | Адаптант
Оптант
Рис.3. Фази розвитку професіонала
Планування кар'єри — один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійний і посадовий рости.
Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в таблиці 4.


Таблиця 4
Основні заходи щодо планування кар’єри
Суб'єкт
планування | Заходи
щодо планування кар'єри
Співробітник | Первинна орієнтація і вибір професії
Вибір організації і посади
Орієнтація в організації
Оцінка перспектив і проектування росту
Реалізація росту
Менеджер по персоналу | Оцінка при прийомі на роботу
Призначення на робоче місце
Оцінка праці і потенціалу співробітників
Добір у резерв
Додаткова підготовка
Програми роботи з резервом
Просування
Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер) | Оцінка результатів праці
Оцінка мотивації
Організація професійного розвитку
Пропозиції по стимулюванню
Пропозиції по росту
Умови кар'єри. Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема:
Серед об'єктивних умов кар'єри:
вища точка кар'єри — вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;
довжина кар'єри — кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;
показник рівня позиції — відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
показник потенційної мобільності — відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою — у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.
В одному з досліджень був встановлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.
У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванню по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників в повній мірі, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.
Програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.
Дослідники відзначають, що сучасні співробітники розглядають свою кар'єру не як просування по ієрархічній градації в рамках однієї організації, а як ланцюг проектів, що їм цікаві. Людина працює в команді доти, поки винагорода, зміст роботи і колеги представляють для нього визначений інтерес, цінність. Член команди іде, як тільки цей інтерес пропадає. У таких умовах актуальними стають проблеми формування і збереження команди, спонукання співробітників до продуктивної праці, керування самоорганізацією.
Для одержання синергетического ефекту в команді необхідно використовувати механізм керування, що перетворює управлінські впливи з боку керівника в індивідуальне поводження членів команди.


ВИСНОВКИ
Отже, планування кар’єри персоналу має дуже важливе значення. З однієї сторони грамотне планування кар’єри працівників допомагає максимально використати їхні можливості та створити додаткову трудову мотивацію для них. З іншої правильне планування кар’єри персоналу допоможе компанії уникнути на важливих посадах випадкових працівників, або ж таких, які не відповідають займаним посадам .
Не існує єдиних принципів і методів побудови системи планування кар’єри персоналу, яка б однаково ефективно працювала за будь-яких умов. Однак досвід передових західних фірм та вітчизняних підприємств, що успішно функціонують за нестабільних зовнішніх умов може стати в пригоді при створенні такої планування та управління кар’єрою персоналу на будь-якому підприємстві.
Ефективна система планування кар’єри персоналу є запорукою успішної діяльності підприємства, що і визначає її як одну з найважливіших складових системи управління персоналу підприємства в рамках системи управління підприємством в цілому.


СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Виноградський М.Д., Виноградська А.М, Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.
Кредісов А.І. , Панченко Є.Г. , Кредісов В.А. Менеджмент для керівників . — К.: Знання, 1999. — 556 с.
Лукашевич М.П. , Альшевська Н.Ю. Ділова кар'єра в банку: шляхи ефективного управління. — К.: Таксон, 1998. — 132 с.
Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посіб. / Київ. нац. екон. ун-т. — К., 2002. — 351 с.
Щекин Г. В. Как эффективно упpавлять людьми: психология кадpового менеджмента: Hауч.-пpакт. пособие / Межpегион. акад. упp. пеpсоналом; [Отв. pед. Хpонюк И. В.]. — К., 1999. — 399с.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать