Ситуаційна модель Фідлера

Керівництво і керівник, як слова-синоніми до слів лідерство і лідер. Однак у понятійному аспекті вони мають не завжди однаковий зміст.
Бути менеджером, керівником ще не означає автоматично вва-жатися лідером в організації, тому що лідерству, значною мірою, вла-стива неформальна основа.
Сила і примус, що необхідні керівництву, при лідерстві часто заміняються спонуканням і наснагою без явного застосування влади. Здатність лідера впливати на людей дає йому можливість використову-вати владу й авторитет, одержані від його послідовників (підлеглих).
Лідерство — це тип управлінської взаємодії (не впливу, як при використанні функції «керівництво»), заснований на найбільш ефек-тивному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямо-ваний на спонукання людей до досягнення загальних цілей [6]. З цьо-го й іншого визначень лідерства випливає, що лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних перемінних.
Якщо якості лідера має менеджер, то він є ключовою фігурою в організації, а лідерство — вінцем управлінської діяльності.
Саме виходячи з цих позицій варто розглянути деякі теорії лідер-ства, що можуть стати вирішальним фактором виходу організації з про-блемної чи кризової ситуації з мінімальними втратами.
Модель Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, тому що вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фак-тори, що впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:
1. Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазі лояльність, що виявляється підлеглими, їхню довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.
2. Структура завдання. Мається на увазі звичність завдання, чіткість його формулювання і структуризації, а не розпливчастість і без-структурність.
3. Посадові повноваження. Це — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагоро-ду, а також рівень підтримки, яку робить керівнику формальна ор-ганізація [8].Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається, в цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.
Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опиту-вання. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати пор-трет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них най-менш привабливими (найменш вартий уваги колега — НПК), з ким би вони менше всього хотіли працювати. Згідно з Фідлером:
«Людина, що дає порівняно доброзичливий опис НПК, як пра-вило, поступлива, орієнтована на людські відносини й уважна до на-строїв своїх підлеглих. І, навпаки, хто описує НПК у несприятливій манері, тобто в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає правління в своїх руках, контролює процес виконання завдання і ма-ло стурбований людськими аспектами виробничого процесу».
За Фідлером, менеджери, що мають високий рейтинг за кри-терієм НПК, хочуть, щоб їхні відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг, — зосереджуються на завданні і турбуються про виробництво.
Як показано на рис 3.4, відносини між керівником і членами ко-лективу можуть бути гарними і поганими, завдання може бути струк-турованим і не структурованим, а посадові повноваження керівника можуть бути великими чи малими.
Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім по-тенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на завдання, чи НПК із низьким рейтингом найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3 і 8, у той час, як керівники, орієнтовані на людські відносини, чи НПК із ви-соким рейтингом найкраще працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.
З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження великі, а відносини між керівниками і підлеглими також гарні, що ство-рює максимальну можливість для надання впливу.
На противагу цьому, ситуація 8 — найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структуроване.
Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найе-фективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать