Механизмы координации в менеджменте

Итак, на основе анализа факторов внешнего окружения и определения ключевых факторов успеха, идентификации основных ресурсов и ключевых компетенций учреждения ОДО, его сильных и слабых сторон, с учетом целей основных заинтересованных сторон и их отношения к рискам, осуществляется выбор стратегии учреждения ОДО, представляемой в виде многоуровневой сбалансированной системы основных показателей. Система сбалансированных показателей позволяет определить не только основные параметры целевого состояния в терминах долговременной экономической прибыли, доли рынка и стратегической позиции на рынке, но и основные целевые состояния важнейших ресурсов и компетентностей, а также направления развития учреждения ОДО. Однако, наибольшие проблемы стратегического менеджмента связаны, пожалуй, с реализацией сформированной стратегии.
Еще раз обратим внимание на то, что в современной практике реального управления учреждением ОДО практически нельзя отделить этап реализации стратегии от этапа ее формирования. Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самой организации приводят к непрерывным итерациям от выявления новых проблем (в ходе реализации стратегии) к новому циклу анализа и формирования корректирующих изменений в реализуемой стратегии. "Структура следует за стратегией" - известный афоризм американского историка экономики Альфреда Чандлера (1962) сегодня можно было бы уточнить: "Структура следует за стратегией и виляет на формирование новой стратегии". Тем не менее, само существо действий менеджеров при реализации стратегий, позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элемента непрерывного и итерационного стратегического процесса.
Ключевое значение в реализации стратегии играет создание адекватной организационной структуры. При этом структура не сводится к формальному закреплению отношений подчиненности и руководства (на основе положений о подразделениях и должностных инструкций для сотрудников). Организационная структура учреждения ОДО определяет основные центры сосредоточения специфических ресурсов, организованных для результативной, эффективной и экономичной деятельности - создания и предоставления дистанционных образовательных услуг и их обеспечения на основе использования и развития ключевых компетенций. Элементы организационной структуры являются ключевыми центрами создания ценности для потребителей - обучающихся и стоимости (а также соответствующих затрат), а также центрами системы менеджмента и обеспечения учреждения ОДО. Кроме структурных элементов понятие организационной структуры включает в себя также систему основных отношений между этими элементами: в частности - процедуры (механизмы) контроля и управления, информационного обмена и взаимодействия, механизмы мотивации персонала и т.п. В развитых организационных структурах отдельные процедуры и механизмы, регулирующие совместную деятельность элементов организационной структуры, объединены с особые системы. Именно поэтому при обсуждении организационной структуры говорят также о процедурах и системах.
Существует много подходов к классификации организационных структур. Одной из важных работ в этой области является известная статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации (Рис.3.1.1.):

• операционное ядро организации , осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации (в нашем случае это подразделения, организующие дистанционный образовательный процесс: преподаватели - тьюторы, администраторы и т.п.). Операционное ядро организации воплощает стремление к профессионализации (увеличению роли профессионалов операционного ядра);
• "стратегическая вершина" - руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (руководство учреждения ОДО, его топ-менеджмент). Стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти;
• "средняя линия" объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством ("стратегической вершиной") и операционным ядром (руководители служб и отделов, старшие менеджеры учреждения ОДО, руководящие деятельностью администраторов и менеджеров нижнего уровня). Средняя линия воплощает стремление к "балканизацации" (увеличения роли менеджеров среднего уровня - руководителей подразделений);
• "техноструктура" объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью (в учреждении ОДО это аналитики и менеджеры, регулирующие информационно - управляющие и информационно - обеспечивающие потоки, а также мониторинг и контроль качества деятельности всех подразделений). Техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности;
• поддерживающий персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации (в учреждении ОДО как и в любой организации есть целый ряд служб, обеспечивающих ее функционирование (связь, охрана, типография, почтовая служба, коммунальная служба и т.п.). Поддерживающий персонал воплощает стремление к сот

  Внимание, отключите Adblock

  Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
  Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

  Скачать