Баланс интересов субъектов кризисной фирмы

Введение

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узконаправленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности. Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества. Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе налоги и т.п.) персоналом (зарплата и т.п.), то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором – успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.

Такая дифференциация конечных целевых установок «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмы распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).

1.Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы

Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе. И чем дольше руководителю удается сохранять деловую ( относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковый набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют процедуру банкротства для получения передышки ( временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие меры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм,- сбыта, издержек, финансового, менеджмента, - последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и загрузка его работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организации губительны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между рабо