Анализ существующего процесса мотивации

2. Анализ существующего процесса мотивации

2.1. Понятия мотивации и стимулирования

Для начала целесообразно разграничить два понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация – это совокупность мотивов человека (желаний, потребностей, эмоций, ценностей), побуждающих его совершать то или иное действие. Стоит отметить, что «эти внутренние импульсы, какими бы сильными они ни были, не станут эффективными, если не затронут вашу волю и не побудят вас к действию[1] ». Таким образом, в основе мотивации лежит некая внутренняя сила человека, следовательно, смотивировать его насильственным образом невозможно, он сам должен принять решение действовать в определенном направлении. «В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников[2] », в которых работники были бы мотивированы. «Мотивированный сотрудник – тот, у которого «горят глаза», который идёт на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие[3] ». Многие авторы рассматривают мотивацию как процесс побуждения к деятельности извне, как функцию управления. К примеру, М. Мескон в своей работе «Основы менеджмента» определяет мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[4] », а О. С. Виханский, в работе «Менеджмент» отмечает, что «мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям...[5] ». Но данные определения, по моему мнению, правильнее относить к понятию стимулирования, в основе которого лежит термин «стимул» («от лат. stimulus,— остроконечная палка, которой погоняли животных[6] »), внешнее побуждение к действию. Посредством стимулирования руководитель не способен повлиять на мотивацию своих подчиненных в положительную для организации сторону, но зато в отрицательную – способен. «Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации» (Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1742), а также создать благоприятные условия для развития мотивации работников. «Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния[7] ». Поэтому, в данной курсовой работе будет рассмотрен и процесс стимулирования, как возможность создания максимально благоприятных условий для развития мотивации.

2.2. Анализ процесса стимулирования

В строительном супермаркете «Север» существует сдельно-премиальная система оплаты труда (фиксированный оклад плюс премия по итогам месяца). Причем в ходе беседы с работниками выяснилось, что многие из них не понимают, от чего зависит размер получаемой ими премии. Причина этого, по моему мнению, в отсутствии четко определенных критериев оценки персонала. Размер премии по итогам месяца устанавливается директором, исходя из мнения, субъективной оценки непосредственных руководителей. При этом работники четко понимают, за какие действия данная премия может быть снижена (прогулы, опоздания и т.п.). Таким образом, данная премия по итогам месяца стимулирует работников, в основном, к соблюдению правил поведения, внутреннего распорядка, а не к более эффективной работе, максимальной отдаче и т.п. Так же в конце каждого года всем сотрудникам выдается премия, размер которой зависит от стажа работы в строительном супермаркете «Север». Так, для сотрудников, проработавших в магазине менее одного года, премия составляет 20% от оклада; от года до двух лет – 50% от оклада; более двух лет – 100% от оклада. Данная премия является хорошим стимулом, направленным на длительное удержание сотрудников.

В строительном супермаркете «Север» регулярно проводится обучение персонала, предоставляемое торгово-промышленной палатой г. Н-Тагила, налоговой инспекцией, обществом знаний, также различные психологические тренинги, например, тренинг фиктивных продаж для продавцов.

В данной организации существуют и нематериальные методы стимулирования, например устная похвала со стороны руководителя. Также, в конце года, администрация магазина выделяет лучших работников среди каждой профессии грамотами и подарками.

2.3. Оценка уровня удовлетворенности трудом

Для оценки уровня удовлетворенности трудом персонала строительного супермаркета «Север» был использован тест. К сожалению, тестированием не удалось охватить всех работников организации: в исследовании приняло участие 26 человек. Участникам тестирования было предложено оценить 14 утверждений с точки зрения своей удовлетворенности данными параметрами по пятибалльной шкале:

– 1 – вполне удовлетворен;

– 2 – удовлетворен;

– 3 – не вполне удовлетворен;

– 4 – не удовлетворен;

– 5 – крайне не удовлетворен.

Тестирование проводилось анонимно, с целью избежать социально желательных ответов. Результаты тестирования отражены в таблице 1. Стоит отметить, что ответа «крайне не удовлетворен» не было ни по одному из вопросов.

Таблица 1

Результаты тестирования