Как уважать людей – десять принципов власти

Реферат главы из книги Блейна Ли « Принцип власти: влияние с уважением и честью» - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006

У людей, по-настоящему великих, появляется странное ощущение, что величие не пребывает в них, а проявляется через них. Поэтому они скромны.

Джон Раскин

Если вы живете в страхе, то ваш выбор определяется тем, чего вы хотите избежать. Те, кто живет в мире страха, даже не верят, что существует мир уважения и доверия. Если вы живете по справедливости, ваш выбор будет основываться на том, что вы хотите получить. Те, кто живет в мире справедливости, иногда видят, что другие люди живут иначе, но они либо не верят в то, что для них такой образ жизни будет лучшим, либо не знают, как попасть в этот другой мир. Если вы живете по чести, ваш выбор основан на том, что наиболее ценно для вас. Вы понимаете, что вместе с другими людьми можете добиться большего, чем в одиночку. Только помогая другим и расширяя их возможности, вы сможете всего достигнуть. Вы знаете, что лучший способ влиять на людей - это отказаться от попыток их контролировать. Если другие люди уважают вас, то они раскрываются перед вами с новой стороны. Когда вы используете власть, основанную на принципах, вы говорите им: «Я уважаю вас и то, что вы делаете. Поэтому я добровольно посвящаю свою жизнь, свои силы и возможности тому, чтобы вместе с вами двигаться к достойной цели».

Развитие уважения - это процесс, который занимает всю жизнь. Это происходит не скоро и не просто, но и цена награды в случае успеха так же безмерна. Если вы хотите пользоваться такой властью у окружающих, вам сначала нужно заслужить их доверие, уважение и восхищение. Чтобы достигнуть этого, люди чести используют десять основных принципов влияния:

убеждение;

терпение;

деликатность;

готовность учиться;

приятие;

доброту;

знание;

дисциплину;

последовательность;

целостность.

Убеждение

Мы не со всеми обращаемся одинаково. У людей, которых мы уважаем, возникают в общении с нами особые ощущения. Мы уделяем им внимание, проводим с ними время, слушаем их. И мы обычно объясняем им, почему мы хотим что-либо сделать или хотим, чтобы они что-либо сделали. Всегда лучше объяснять «почему», предпринимая какое-либо действие или решение. Итак, пытаясь повлиять на других людей, мы, во-первых, можем рассказать о причинах наших действий и решений, мотивировать просьбы. Обосновывая свою позицию и предложения, мы вполне можем относиться с подлинным уважением к идеям и точке зрения других людей. Если они чувствуют, что мы их понимаем, увеличивается вероятность того, что и они попытаются понять наши мнения и желания. Именно наше желание сначала выслушать других дает возможность убедить их согласиться с нами и одобрить наши решения.

Убеждение начинается как внутренняя установка. Она с самого начала исходит из того, что мы не собираемся кого-то «уговорить» что-то сделать. Убеждение предполагает, что мы должны склонить его на свою сторону, и желаем сполна заплатить за его участие и труды.

Генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, которого почитали и как искусного военачальника, и как талантливого политика, прекрасно понимал силу убеждения и разницу между убеждением и принуждением, сказав: «Я, как правило, попытаюсь убедить человека, потому что, если мне это удастся, он останется со мной. Если я запугаю его, он будет со мной только до тех пор, пока боится, а потом уйдет». И хотя Эйзенхауэр, занимая руководящий пост, имея высокое звание, социальное положение и военный авторитет, мог требовать подчинения, он понимал, что лучше убедить человека поддержать его, чем просто потребовать этого.

Когда людей просят что-то сделать, но не объясняют причину, они чувствуют себя уязвимыми. Когда происходят какие-то изменения в темпах, направлении или приоритетах, у них возникает скептическое отношение к делу. Не имея ясных разъяснений от лидера, каждый самостоятельно ищет смысл и причину сложившейся ситуации. Не зная истинных причин, люди могут придумывать неверные объяснения и неправильно понимать смысл тех или иных действий, что в лучшем случае может привести к ошибкам, а в худшем - вызвать пагубные последствия и помешать двигаться в том направлении, которое вы избрали. Вот почему одна из важнейших задач лидера и руководителя - разъяснять и сообщать смысл и значение происходящего.

Часто разъяснять смысл и значение тех или иных действий может помешать недостаток времени. Порой в критической ситуации или при жестких сроках завершения работы лучшее, что вы можете сделать, это попросить: «Сделайте сейчас то, о чем я вас прошу, а потом, как только смогу, я вам все объясню. Спасибо». То, как вы действуете в чрезвычайных обстоятельствах и сразу после них, показывает другим, насколько они важны для вас.

Немецкий философ Фридрих Ницше как-то заметил: «Я могу вынести почти любое "что", если понимаю «почему». Для многих из нас объяснение причин - сложная задача. Мы прилагаем усилия к тому, чтобы убедить тех, кто занимает более высокое положение, но не утруждаем себя тем, чтобы убеждать нижестоящих. Вряд ли вы отважитесь попросить босса сделать что-то, не объяснив, зачем это нужно. Если люди чувствуют, что мы относимся к ним с уважением, то и они, скорее всего, будут нас уважать. Дайте другим право выразить сомнение. Дайте им возможность высказать свои взгляды, прежде чем убеждать их принять вашу сторону. Слова, которые мы говор