Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности".

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномо­чий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образу­ющих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп­риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа, которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра­зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под­чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли­честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп­равленческой структуры, где на практике реализуются принима­емые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис­ты в области управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые про­блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле­кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен­ства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель­ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси­хологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга­низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол­агающих действия в условиях критических ситуаций или повы­шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль­ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей

области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­