Проблемы разделения и кооперации труда руководителя

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Кемеровский Государственный Университет»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии

Реферат

На тему

Проблемы разделения и кооперации труда руководителя

(тема №4 семинарских занятий)

Выполнил: студентка группы Э-041

Шелковникова Анна Валентиновна

Научный руководитель: к.э.н., доцент

Товкач Альбина Васильевна

Кемерово, 2008г.

Содержание

1. Принцип иерархии в организационной структуре управления

2. Проблема разделения труда руководителей и специалистов

3. О возможных решениях разделения труда руководителей и специалистов

4. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных

4.1 Сущность и значение делегирования полномочий

4.2 Делегирование ответственности и делегирование власти

4.3 Основные условия, повышающие эффективность делегирования

4.4 Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования

4.5 Ошибки при делегировании

4.6 Обратное делегирование

4.7 Оптимальный алгоритм делегирования

Заключение

Список литературы

1. Принцип иерархии в организационной структуре управления

Принято выделять следующие организационные структуры управления:

1. Простая (характерна для малых предприятий)

2. Линейно-функциональная (характерна для средних предприятий)

3. Дивизионная (характерна для крупных предприятий)

4. Проектная или матричная (характерна для инновационных предприятий)

Рассмотрим суть принципа управления в линейно-функциональной структуре.

В рамках обсуждаемой структуры одновременно существуют две группы руководителей: линейные и функциональные (специалисты). Линейные руководители осуществляют оперативное управление соответствующими подразделениями, функциональные руководители возглавляют службы аппарата управления.

Функциональные службы должны оказывать помощь линейным руководителям, знакомить их с новыми методами, давать консультации и рекомендации. Принимать решения имеют право только представители линейной администрации.

Смысл этого разграничения состоит в том, чтобы максимально точно определить линии подчинения и повысить ответственность линейных руководителей. Этот принцип позволяет упорядочить управления предприятием, хотя отношения между линейными и функциональными руководителями не всегда складываются гладко.

Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстро растущих рынков, ибо способствовала увеличению их масштабов. Когда компании требовался рост, она могла пополнить состав низших ступеней пирамиды новыми кадрами.

2. Проблема разделения труда руководителей и специалистов

Сейчас имеет место следующая фундаментальная проблема. С одной стороны, разделение труда руководителей и специалистов - непрерывный и развивающийся процесс, повышающий производительность их труда. «Отменить» разделение труда невозможно. Углубление разделения труда происходило вчера, идёт сегодня, будет идти завтра. Это - объективная закономерность. С другой стороны, разделение труда усложняет координацию деятельности руководителей и специалистов, зачастую сводя на нет преимущества специализации работников и функциональных подразделений предприятия. Следовательно, проблема заключается в конфликте специализации и координации.

Данная проблема постоянно проявляется. Нет ни одного предприятия в мире, менеджеры которого были бы довольны своей организационной структурой. Именно поэтому многие консультанты, специалисты, учёные постоянно ищут способы совершенствования структуры управления, т.е. схемы эффективной организации управленческой деятельности (как формировать задания исполнителям, как контролировать ход их выполнения). По сути дела, все они ищут способ решения названной нами проблемы, а именно - проблемы конфликта между специализацией и координацией.

Вот как об этом пишут М. Хаммер и Дж. Чампи: «Сегодня фрагментированные организации демонстрируют ужасающую отрицательную экономию на масштабах: эффект, прямо противоположный тому, который наблюдал Адам Смит. Эта отрицательная экономия проявляется в росте не прямых затрат на рабочую силу, а накладных расходов. Если, например, организация производит 100 единиц продукции в час, а каждый рабочий изготовляет при этом 10 ее единиц, то компании требуется 11 человек: 10 рабочих и 1 контролирующий их младший менеджер. Но если спрос на продукцию компании возрастет в десять раз, до 1000 единиц продукции в час, то компании потребуется в десять раз больше рабочих плюс один менеджер на каждые десять новых рабочих. В целом потребуется примерно 196 человек: 100 рабочих, 10 младших менеджеров, 1 управляющий, 3 его помощника, 18 человек в отделе человеческих ресурсов, 19 - в отделе долгосрочного планирования, 22 - в отделе аудита и контроля, 23 - во вспомогательных и экспедиторских службах».

Далее они пишут: «Эта отрицательная экономия на масштабе - не просто следствие бюрократического разрастания. Это, скорее, следствие того, что мы называем "школой организационного управления имени Шалтая-Болтая". Компании разбивают естественный процесс, как, например, выполнение заказов, на множество мелких элементов - индивидуальных заданий, которые выполняют люд

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать