Выработка и успешная реализация стратегии изменений

Выработка и успешная реализация стратегии изменений

Bлaдимиp Гaджиeвич Aлиeв, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.

Если организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной, она не сможет избежать изменений. Стратегия изменений должна:

содержать цели изменения в структуре и культуре;

обеспечивать способ достижения этих изменений.

Классическими являются следующие четыре стратегии изменений:

Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Она использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.

Эмпирическая (рациональная) стратегия использует разумные аргументы в целях убеждения служащих в полезности изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения подчеркивая рациональность и логичность изменений, а также формируя новые позитивные мнения относительно данного изменения.

Нормативная (перевоспитательная) стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего.

Фасилитативная стратегия предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей. Служащим обещают вознаграждения, если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям работников об издержках и выгодах: поддерживая изменения, работник будет извлекать выгоду.

Кроме того, известен комбинированный подход, при котором выделяют следующие три типа стратегии:

стратегия специалистов;

стратегия обучения;

стратегия совместной деятельности.

1. Стратегия специалистов предусматривает приглашение в организацию внешнего специалиста, которому и дают задание спланировать изменения. После этого оценивают предложения специалиста и затем начинают процесс осуществления изменений. Стратегия специалистов особенно эффективна при разрешении технических проблем и в кризисных ситуациях. К преимуществам этой стратегии относятся:

относительная быстрота осуществления преобразований;

невысокие затраты;

не связываются собственные ресурсы;

обеспечивается объективность в работе;

поступление внешних идей.

Недостатками ее являются:

оказание значительного сопротивления проводимым изменениям;

возможное искажение информации об имеющихся проблемах;

программа может быть узкой по содержанию;

сложная взаимозависимость.

2. Стратегия обучения предусматривает, кроме того, что осуществляется при стратегии специалистов, использование учебных программ и мероприятий, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемые сопротивления изменениям. Преимущества стратегии обучения выражаются в том, что:

значительно повышается готовность персонала к проведению изменений;

относительно быстро осуществляются преобразования;

проводится углубленная проработка поставленных проблем;

сокращаются затраты на проведение изменений;

дает знания работникам через обучение;

имеет мотивирующие функции.

К недостаткам данной стратегии относят:

трудности практической реализации;

краткосрочность влияния на процесс изменений;

3. Стратегия совместной деятельности в отличие от стратегии специалистов и стратегии обучения предполагает, что руководство, персонал организации и специалист совместно осуществляют процесс изменений. Основными преимуществами стратегии совместной деятельности являются:

увеличивается постоянная готовность к изменениям;

дает глубокие знания через деятельность;

оказывает сильное влияние как на людей, так и на организацию;

реализуется на практике;

ориентирована на результаты.

Недостатками этой стратегии являются:

требуется высокая готовность организации;

необходимы значительные затраты времени;

требуются значительные трудовые ресурсы;

относительно дорогостоящая.

Реализация стратегии изменений

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития руководителей и организации. Изменения не являются самоцелью.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

Создание готовности к изменениям. Осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.

Переход. Осуществляется собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

Закрепление. Этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать