Стратегии диверсификации для надежного бизнеса

Стратегии диверсификации для надежного бизнеса

Bладимиp Paфаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор Всероccийской государственной налоговой академии.

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;

гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;

выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;

расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;

повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;

приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;

расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.

Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.

Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ диверсификации

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?

Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?

Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);

особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);

характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);

направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);

шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;

использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;

соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли:

самой по себе;

относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);

способности конкурировать по цене и качеству;

возможности разработки новой продукции;

степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;

прибыльности по сравнению с конкурентами;

знания потребностей клиентов и рынка в целом;

производственных возможностей;

маркетинговой деятельности;

репутации, известности торговой марки;

уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стра

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать