Оценка руководителей: поведенческие методы

Оценка руководителей: поведенческие методы

А. Агашкова

Поведенческие методы оценки основаны на измерении компетентности руководителя через фиксацию и анализ устойчивых примеров его производственного поведения, проявляющееся в процессе решения им конкретных управленческих задач. Механизм действия данных методов базируется на описании «правильного производственного поведения» (поведения, способствующее реализации предприятием его бизнес - целей), характерного для данной должности данного предприятия и сравнении с ним того, поведение которое демонстрирует конкретный руководитель.

В отличие от результат–ориентированных методов, оценивающих насколько руководитель достиг поставленных перед ним целей и задач, поведенческие методы оценивают степень влияния конкретного управленца на результаты хозяйственной деятельности структурной единицы или коллектива, который он возглавляет. Это происходит через оценку его производственного поведения и анализа того, насколько оно оказывает влияние на конечный результат.

В отличие от методов оценки личности, они более объективны и корректны, так как комментируют не качества и характеристики руководителя, а конкретные образцы его поведения.

В контексте оценки руководителей, поведенческие методы обычно используются для измерения компетентности управленцев низового и среднего звена, хотя могут применяться и для руководителей высшего звена.

Поведенческие методы можно успешно использовать для решения таких задач как:

- повышение эффективности деятельности предприятия, в том числе за счет предоставления информации руководителям о том, насколько их действия соответствуют потребностям предприятия, в чем они эффективны, а в чем – нет, а также за счет определения потребности в обучении и развитии;

- мотивация руководителей, так как оценка удовлетворяет потребности управленцев в получении информации о том, насколько хорошо они выполняют те или иные действия, в конструктивном диалоге с руководителем, в определении своих «точек роста»;

- распределение вознаграждения. Однако, критерий «правильное производственное поведение» не должен иметь решающий вес при формировании вознаграждения руководителей;

- применение дисциплинарных мер воздействия на руководителей, например, таких как депремирование, подготовка увольнения и т.д. (они могут быть использованы для формального обоснования принятия «непопулярного» решения по руководителю, показывающему неудовлетворительные результаты).

Сложности, которые могут возникать при применении поведенческих методов оценки:

Во-первых, с точки зрения оцениваемых руководителей. Они могут отвергать неблагоприятные оценки своей деятельности, даже при наличии бесспорных доказательств. Люди часто отторгают неприятную им информацию, так как возникает угроза их самолюбию, особенно, это усугубляется в тех случаях, когда оценивающий не авторитетен для оцениваемого, и результаты оценки несут финансовые последствия. В этом случае велика вероятность того, что процедура оценки сведется к обороне со стороны оцениваемого руководителя.

Во-вторых, с точки зрения оценивающих руководителей. Они могут быть пристрастными, за счет:

- искажений восприятия и запоминания (например, одни люди склонны выделять преимущественно позитивные события и качества, а другие, наоборот – негативные);

- неверной выборки случаев производственного поведения (например, продемонстрированных в течение последнего месяца перед оценкой, так как люди обычно лучше всего помнит последние события);

- желания руководителя, производящего оценку, скрыть внутренние проблемы с подчиненным;

- стремления избежать конфронтации с «трудным» подчиненным;

- хороших или плохих личностных отношений между оценивающим и оцениваемым (например, оценивающий руководитель может бояться конкуренции со стороны своего подчиненного или жалеть подчиненного, у которого возникли проблемы в семейной жизни).

Для того, чтобы повысить объективность и результативность оценочной процедуры, можно:

Во-первых, сделать оценку многоуровневой, то есть привлечь к процедуре нескольких экспертов (например, по принципу оценки 360 градусов к оценке непосредственным руководителем можно добавить самооценку, оценку коллегами, подчиненными, клиентами, вышестоящим руководством), так как мнения нескольких оценщиков чаще оказываются реалистичнее, чем оценка одним экспертом. Существует мнение, что для объективности оценщиков должно быть не менее пяти.

За счет включения самооценки оцениваемый руководитель больше вовлекается в оценочную процедуру (он сам измеряет и анализирует эффективность своей работы), что повышает его готовность к восприятию позитивной критики и способствует его профессиональному развитию. Однако если результат оценки влияет на уровень оплаты труда, то руководители часто стремятся завысить оценку своей деятельности, поэтому самооценку не рекомендуется включать в оценочную процедуру, проводимую с целью определения размера вознаграждения. Применение самооценки наиболее эффективно в оценочных процедурах, проводимых с целью развития и мотивации. Обычно самооценка аттестуемого руководителя не учитывается в общей оценке, с ней просто сравнивают результаты других оценок.

Включение в оценочную процедуру оценки вышестоящего руководства целесообразно в тех случаях, когда руководитель в течение года работал в нескольких проектах под началом разных людей.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать