Стратегия управления изменениями

Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы

Оксана Рустамова начальник отдела по связям с общественностью ООО <ИК ВЕЛЕС Капитал>

Взгляд изнутри. Корпоративная культура - это социальный <клей>, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения.

Стивен П. Роббинс

В благополучной компании, как в счастливой семье, должен присутствовать особый дух единения, который делает людей членами одной сплоченной ячейки общества, а не товарищами по несчастью, случайно и временно оказавшимися в одной точке пространства.

<Корпоративная культура> - одно из многих <модных> понятий, вошедших в обиход ныне живущего поколения, а потому каждый, употребляющий это словосочетание, понимает под ним что-то свое. Может быть (хотелось бы верить), те, кто зарабатывает на этом деньги, значение термина понимают точно. Автор зарабатывает себе на жизнь PR (другое модное слово), поэтому ей проще говорить о корпоративной культуре с точки зрения репутации. Собственно, на любой непрофессиональный взгляд, корпоративная культура - эта та же репутация, только <изнутри>. Репутация есть всегда, работают над ней или нет. Другое дело, какая она. Вот и корпоративная культура есть всегда, только какая?

Как и репутация, корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается неуправляемое нечто, мешающее жить и работать. Как и репутация, в 99 случаях из 100 корпоративная культура по-настоящему начинает заботить руководителей только тогда, когда она почти безнадежно испорчена, когда использовать этот инструмент на благо компании уже невозможно.

При этом все знают, что в любой преуспевающей компании есть нечто неуловимое, что делает сотрудников командой единомышленников, нацеленных на выполнение одной общей задачи. И все знают, что не очень важно, есть ли в этой компании единая форма одежды, выезжают ли сотрудники на корпоративные пикники по субботам или, как принято, отмечают дни рождения. Но внедрение корпоративной культуры традиционно начинают почему-то именно с внешней атрибутики. Наверное, так проще?

Каждая более или менее серьезная компания имеет сайт в Интернете. У кого-то он скромный, у кого-то - <навороченный>. Почти на каждом сайте присутствует раздел <Миссия>. Данный раздел писали, скорее всего, специально обученные люди, нанятые для создания сайта, либо собственные <пиарщики>-рекламщики. А кто из сотрудников компании может без шпаргалки, своими словами объяснить, в чем заключается миссия компании? Ответ можно спрогнозировать с точностью до 200%. О какой корпоративной культуре может идти речь, если члены трудового коллектива не знают, для чего, собственно, они здесь собрались? Кстати, в этом смысле для формирования здоровой корпоративной культуры будет гораздо полезнее, если босс честно скажет своим менеджерам, что их миссия - заработать больше денег для акционеров, чем если он промямлит что-то насчет <всемерного содействия формированию высоких стандартов в деле повышения качества>. Первое хотя бы понятно...

Впрочем, возможно, рынок дозреет до корпоративной культуры самостоятельно, как только большая часть квалифицированных специалистов удовлетворит потребности <первого уровня>, т. е. сугубо материальные. Нет смысла форсировать события - идея придет вместе с ростом благосостояния. Главным аргументом убеждения в необходимости формирования корпоративной культуры для компаний станет все та же материальная выгода - в данном случае снижение затрат на привлечение и удержание ценного сотрудника, который и создает материальную прибыль. Уже сейчас для многих квалифицированных менеджеров при выборе места работы главным становится не только и не столько размер окладов, сколько тот самый корпоративный дух, из-за которого компания гораздо привлекательнее для потенциальных работников. Тем более что времена, когда можно было <перекупить> специалиста, предложив ему <на 200 баксов больше>, ушли, и хочется надеяться, что навсегда.

И если у компании есть не только хорошая <внешняя> репутация, но и здоровый климат для работающих в ней людей, то человек почувствует это сразу, и цена <переманивания> его будет гораздо ниже!

К сожалению, сейчас распространен подход простого деления компаний на <брэнды> и <не-брэнды>, при котором считается, что работать в <брэндах> почетно для сотрудника и дополнительных стимулов не требуется, а <не-брэнды>, сознающие свою ущербность, должны компенсировать ее, выплачивая своим работникам более высокую зарплату. Между тем имидж привлекательной для сотрудника компании требует особого подхода и может быть не связан с прочим позиционированием. И очень часто успех кадровой политики может быть обусловлен правильно поставленной и грамотно решенной задачей формирования для компании <внутренней> репутации, отвечающей ожиданиям персонала. А они в общем-то просты, по-человечески понятны и много лет назад нашли отражение в пословице: <Рыба ищет, где глубже, а человек - где лучше>.

Неоднократно проводимые исследования показывают, что для сотрудников компаний в целом важны такие факторы, как:

уровень заработной платы;

справедливость вознаграждения;