Запросы о спросе

Андрей Вырковский

Методы управления поставками.

Основной ресурс предприятия, ориентированного на потребителя,– умение правильно интерпретировать информацию с рынка и быстро вносить изменения в процесс производства и доставки продукта. И если у западных компаний главный вопрос – как оперативно реагировать на изменения спроса, то у отечественных есть и еще одна проблема – как оперативно про эти изменения узнавать.

Восстание масс.

"Задача каждого бизнеса – найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспечить компания,– пишет Майкл Делл в книге „От Dell без посредников”.– Поддерживая постоянную обратную связь с клиентами, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько полно вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушиваясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов".

"Технологии, ориентированные на спрос" – так условно можно перевести термин demand-driven techniques. Под ними чаще всего понимают методы управления поставками.

Но многие специалисты предпочитают говорить о ней лишь как о части demand-driven management philosophy, "спросоориентированной" философии менеджмента, основной принцип которой – организация процесса производства и дистрибуции товара в соответствии с пожеланиями потребителей.

Положения demand-driven philosophy широко применялись в доиндустриальной экономике: большая часть товаров изготовлялась кустарями, которые четко представляли, что необходимо покупателю.

Промышленное производство этих достоинств было лишено изначально. Опыт Генри Форда показал, насколько массовый подход дешевле и удобнее. Основой выстраивания отношений с рынком стала фраза основателя компании: "Машина может быть любого цвета, если он черный".

Первым шагом к спросоориентированной экономике стало появление в 1950-х годах концепции рыночного сегментирования. Предприятия стали ориентироваться на все более узкие группы потребителей. И по мере дробления сегментов массовое производство стало давать сбои: предприятия были вынуждены либо сокращать партии и поднимать цены, либо продолжать экономить на масштабе и увеличивать складские запасы разнородных продуктов. Подход переставал работать. Надо было интегрировать производство, схемы поставок, взаимоотношения с потребителями в одном процессе.

Ненасытный потребитель.

"Идеальное" воплощение принципов demand-driven philosophy – дело рук компании Dell, которая ежегодно напрямую продает миллионы компьютеров, разработанных в десятках тысяч конфигураций, исключительно по заказам клиентов, как частных, так и корпоративных. "Идея корректировки производственного цикла, разработки товаров на основе клиентского отклика казалась нам совершенно очевидной, но в других компаниях этого почему-то не делают",– пишет Майкл Делл. Пример Dell пока остается единственным среди всех крупных компаний, хотя к ее модели build-to-order (создание по заказу) идут и остальные. Скажем, в 2000 году General Mills запустила сайт, на котором покупатель мог заказать сухой завтрак, выбрав его компоненты по своему вкусу.

Модель Dell позволяет отказаться от краткосрочного прогнозирования спроса и складов готовой продукции, что снижает затраты и создает ценовое преимущество перед конкурентами. Ведь ошибка в прогнозах может обойтись слишком дорого. Так, компания Cisco в конце 2000 года из-за падения спроса была вынуждена списать складских запасов на $2,25 млрд.

Но для большинства компаний модель Dell – производство продукции по прямому заказу потребителей – все же недостижимая мечта. Поэтому основой спросоориентированного бизнеса становятся способы получения точной информации о потребительском спросе и создание производственных моделей, которые на эти изменения могут оперативно реагировать.

Своими силами.

Достоверная информация – ключевой ресурс demand-driven philosophy. До сих пор основным поставщиком информации о потребительских предпочтениях для производителя были дистрибуторские компании. И они же, по словам производителей, до сих пор остаются своего рода "черным ящиком", в котором скапливается информация о потребительских предпочтениях и динамике спроса.

"О какой системе demand-driven можно говорить, если большинство ритейлеров просто не ведет учет на уровне, при котором эти инструменты можно применить? – говорит Евгений Голод, директор по развитию подразделения Retail & Consumer компании IBS.– Очень хорошо, если в товарном классификаторе учтут, например, сколько магнитофонов определенной модели было продано, и передадут эти данные поставщику. Но чтобы эта информация действительно отражала предпочтения покупателей, нужно знать еще и цвет проданных магнитофонов. А этого не делает практически никто. Создается парадоксальная ситуация: поставщики и производители больше заинтересованы в применении спросоориентированных методик, чем сами продавцы".

Борются с этой проблемой российские компании каждая по-своему. Один из способов – дополнять получаемые из каналов товародвижения данные собственными: "Базовую информацию о продажах мы получаем от дистрибуторов. А основным источником данных о том, чего хотят потребители от нашей продукции, поначалу были отчеты сервисных центров. Конечно, понять ожидания рынка на их основании было очень сложно,–