А. Агашкова
Оценка руководителей – один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели (цели оценочной процедуры между собой не конфликтуют) и адекватно подобран инструмент оценки. Каждая группа методов оценки нацелена на решение определенных задач предприятия, имеет свои преимущества, но и свои ограничения. Краткая характеристика методов дана в Приложении 1.
Поэтому в практической работе методы в чистом виде не применяются, а используется их сочетание. За счет грамотной комбинации оценочных инструментов усиливают положительные эффекты и компенсируют ограничения. На практике наилучшего результата достигают при совмещении результат – ориентированных методов оценки с методами оценки компетенций. Сочетание этих методов позволяет измерить степень достижения руководителем поставленных перед ним целей и, одновременно, обеспечить его развитие. Эта комбинация ориентирует оценочную процедуру сразу в три измерения: в прошлое (в данном случае прошлая деятельность руководителя рассматривается как источник информации о достигнутых результатах), настоящее (определяется уровень развития умений и навыков руководителя) и в будущее (определяются перспективные цели деятельности и развития руководителя).
Рассмотрим процедуру оценки, основанную на измерении компетенций руководителей.
Суть данного метода заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы оцениваемой должности и измерении степени развития выявленных компетенций у оцениваемого руководителя.
Компетенции – это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы конкретной должности конкретного предприятия.
Данный метод применяется для реализации следующих задач предприятия:
- определение потребности в развитии и обучении руководителей (развитие компетенций требует достаточно длительного периода развития –12 месяцев и выше);
- мотивация руководителей;
- определение соответствия руководителя должности (занимаемой или вакантной, если планируется продвижение).
Преимущества данного метода:
- позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития и определить пути, которыми это можно сделать;
- при его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект. Это происходит за счет совместной работы оцениваемого руководителя и оценивающего, когда обе стороны обсуждают уровень развития компетенций оцениваемого и решают, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса. Однако мотивирующий эффект возникает только в том случае, если оценка компетенций не связана непосредственно с уровнем вознаграждения руководителя. Иначе, процедура обратной связи по результатам оценки сводится к попыткам оценивающего преодолеть сопротивление оцениваемого по поводу выявленных «резервов» (недостаточного уровня развития компетенций). Когда встает вопрос об уровне оплаты, оцениваемый «уходит в оборону» даже при наличии неопровержимых фактов;
- позволяет отследить динамику развития компетенций руководителей;
- объективность (она достигается за счет измерения характеристик оцениваемого руководителя на основе анализа производственного поведения руководителей);
- позволяет сравнить руководителей между собой (по степени развития компетенций).
Компетенции руководителей включают:
1.профессиональные компетенции (менеджерских навыков) - знания, навыки и профессиональные качества, необходимые для руководства конкретным коллективом, структурным подразделением или функцией. Данные компетенция выделяются при помощи анализа работы.
Пример компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1.
2.поведенческие стратегии, приводящие к успеху или неудаче в деятельности, осуществляемой в рамках оцениваемой должности. Поведенческие стратегии описывают при помощи образцов поведения «+» и «-» (пример образцов поведения по компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1).
3.организационные (корпоративные) компетенции – качества, влияющие на эффективность работы в условиях данного предприятия (например, компетенция «обучаемость» необходима для успешной работы на предприятиях, находящихся на этапах «формирование» или «рост»). Описание компетенции «обучаемость» дано в Таблице 2.
4.метакомпетенции – компетенции, которые настолько мощны, что влияют на способность руководителя приобретать новые компетенции (например, компетенции «эмоциональный интеллект» и «адаптивность», проявляющиеся в области обучения и развития). Пример описания компетенции «адаптивность» дан в Таблице 3. Суть включения данной группы компетенций в том, что навыки, которые понадобятся завтра, необязательно совпадут с навыками, необходимыми сегодня, поэтому способность учиться на опыте является одной из наиболее ценных компетенций.
Технология проведения оценки на основе модели компетенций.
Этап 1.Разработка модели компетенций.
Первоначально необходимо описать функции, которые выполняет оцениваемая должность, и выделить наиболее важные из них. Анализ работы можно произвести при помощи следующих методов:
- дневниковый метод (когда руководитель ведет почасовую запись о своей производственной
Наверняка у вас есть товары или услуги, продажа которых приносит вам максимальную прибыль. Для быстрого старта в сети вам необходимо создание посадочной страницы (одностраничного сайта), на которой будет размещена информация о маржинальных товарах/услугах интернет магазина. За 8 лет опыта разработки конверсионных страниц мы выработали оптимальную структуру, которая позволит привлекать через landing page больше продаж. На такую структуру «одевается» ваш контент — фирменный стиль, тексты, фотографии, уникальные торговые предложения, после чего страница выходит в свет. Разработка лендинга и запуск в сети — до 7 рабочих дней. Стоит отметить, что в разработку самой посадочной страницы входит и написание копирайтером продающих текстов для вашего бизнеса, чтобы каждый посетитель страницы захотел совершить покупку именно у вас. Результат: качественно разработаная продающая посадочная страница, которая готова приносить вам новых клиентов.