Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев

Мария Седова

Что выбрать и по какому пути пойти — вот главные вопросы, которые волнует нас, россиян, с давних пор. Проблема внутренних коммуникаций в компаниях отнюдь не исключение из правила. Что лучше, разработать собственную модель коммуникативной политики внутри организации или взять за пример зарубежную?

Один из возможных вариантов — обращение к опыту стран Запада, например, США или Японии, которые достигли в этой области существенных успехов.

США были и остаются наиболее мощной "управленческой державой", в которой изучение внутренних коммуникаций компаний сформировалось в отдельный подраздел public relations. Опыт Японии представляет для нас интерес потому, что используемые в фирмах этой страны методы внутренней коммуникации, как показали практика и время, достаточно эффективны. Кроме этого, не может не привлекать феномен "японского экономического чуда", когда всего за 20 лет страна, проигравшая и разрушенная во Второй Мировой войне, становится одним из лидеров мирового рынка.

Американский подход к внутренним коммуникациям, по-видимому, начал формироваться со школы человеческих отношений и бихевиоральных концепций, которые считают главным элементом организации людей их поведение. Японский же подход основан на национальных, историко-культурных традициях народа. Многое привнесено из опыта других стран, в первую очередь США.

Опытным путем

Основные различия между японским и американским подходами представлены в таблице. Хотя, на первый взгляд, может показаться, что данные подходы абсолютно различны, на самом деле внутренние коммуникации в США и Японии можно символически представить как сообщающийся сосуд, только вместо жидкости (или газа) заполненный идеями. Они плавно "переливаются" из одной страны в другую, приживаются в одной из них и остаются незамеченными в другой. Например, идея о необходимости создания движения за повышение качества продукции принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако "кружки качества" получили свое распространение в Японии в 50-х годах 20 века, а в США (в частности в компании "Дженерал Электрик") стали применяться лишь во второй половине 70-х годов, только после успешного внедрения этого нововведения в японских фирмах. Почти аналогичная ситуация сложилась с зародившейся в Америке системой поставок "точно вовремя": она принесла хорошие результаты в Японии и не нашла поддержки в США.

Совсем другая судьба у такого чисто японского явления как "пожизненный найм" — фирма гарантирует своим работникам занятость до их выхода на пенсию. Несмотря на то, что данная система — мощное средство мотивационного воздействия, она не прижилась в Америке.

Принимая во внимание то, что Россия находится на своеобразном перепутье, для нее не будет лишним изучить и проанализировать опыт других стран. Это вовсе не означает, что нужно копировать тот или иной подход. Что прижилось в одной стране, не обязательно найдет свое место в другой!!! Но упрямо отказываться от знакомства с некоторыми принципами построения внутренних коммуникаций в зарубежных странах не стоит.

Концепции и модели

Для начала интересно ознакомиться с исследованием Чийе Накане. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив взаимоотношения между людьми на два типа:

горизонтальный — взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами (например, одной профессией);

вертикальный — взаимоотношения индивидов, связанных социально (например, члены одной семьи, клана, клуба...).

Именно второй, вертикальный тип отношений является характерным для японской корпорации. Группа, к которой принадлежит японец, для него так же значима как семья. Внутренние конфликты в компании сведены к минимуму, отсюда дружелюбные отношения между сотрудниками. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой (корпоративной, естественно).

Если же говорить об американских компаниях, то для них характерен скорее горизонтальный тип взаимоотношений. Этот же тип близок и нынешним российским внутренним коммуникациям. В группах царит обстановка недоверия — ведь ваш нынешний коллега завтра может стать конкурентом. Руководители не доверяют работникам, работники — руководителям. Здесь атмосфера индивидуальности, некого эгоизма. Отсюда — сильная конкуренция, жесткое соперничество.

Другая важная деталь для понимания внутренних коммуника