Новейшие технологии в развитии лидерских моделей

Реферат

По дисциплине: «УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА»

На тему:

«НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ЛИДЕРСКИХ МОДЕЛЕЙ»

ВВЕДЕНИЕ

Возможно, для некоторых областей бизнеса финансовый кризис и стал неожиданным, но других сфер профессиональной деятельности он коснулся уже давно. Например, искусство, архитектура, образование «пострадали» едва ли не первыми и не могут разобраться с этим до конца уже около десяти лет. Кажущееся оживление и изменения в этих сферах были связаны только с созданием «ремиксов» и «ремейков» в различных вариациях.

Приблизительно то же самое мы могли наблюдать в отношении теории и практики лидерства.

Например, в коммерческом департаменте компании «Хладопром» использовался авторитарный, можно даже сказать честнее — жесткий стиль руководства. Это исходило от директора департамента и «тиражировалось» на нижних уровнях управления. Требования, выдвигаемые к персоналу, «обосновывались» не столько материальными наказаниями, сколько жестким моральным прессингом. Руководители структурных подразделений, функционирующих в рамках коммерческого департамента, испытывали серьезный дискомфорт от общения со своим руководителем, а рядовые сотрудники этого подразделения попросту отказывались от своих идей и предложений, когда речь заходила о том, чтобы представить их директору. В такой обстановке персонал данного департамента работал на протяжении двух лет без особого ропота и, справедливости ради надо отметить, с высокими результатами. Только при увольнении работники, отвечая на вопрос специалиста по персоналу о причине ухода из компании, признавались в том, что их не устраивает диктатура руководства, которая создает невыносимые условия для работы.

После того как за два месяца уволились несколько ключевых сотрудников, в дело вмешался директор компании. Результатом этого стал ряд бесед с директором коммерческого департамента об используемом стиле руководства. Резких изменений в компании не произошло, но определенных тенденций к демократизации управления коммерческим департаментом нельзя было не заметить.

Анализируя эту ситуацию на микроуровне, можно сказать о том, что за два года штат компании увеличился в три раза, профессионализм специалистов всех уровней заметно вырос и в конце концов организация изменила курс, сместив акценты с количественных показателей на качественные стандарты дистрибуции. Это привело к необходимости смены используемого стиля руководства и актуализировало потребность персонала компании в уважении к себе.

Обобщая же ситуацию до макроуровня, следует вспомнить мировые тенденции к глобализации, в условиях которой вертикаль иерархии становится недееспособной, ручное управление — нерезультативным, а единовластие лидера — попросту невозможным. Слишком высокими оказываются вертикали, слишком далеким и почти невидимым становится лидер.

ГРАНИЦЫ ПОНЯТИЙ

Поскольку мы уже использовали понятия «макроуровень», «микроуровень», а также «лидерство» и «руководство», следует обозначить их границы.

Сразу хотелось бы отметить, что в данной статье мы рассматриваем руководителя как человека, который, занимая определенную должность, выполняет роль лидера или претендует на нее. «В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяется как умение выполнить задачу посредством других людей. Лидерство же формулируется как умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу. Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей» [1].

Кроме того, теоретики и практики НЛП выделяют несколько уровней лидерства, количественный аспект которых мы приближенно попытались отобразить на рисунке.

Роберт Дилтс выделяет такие качественные характеристики этих уровней:

микролидерство предоставляет структуру, позволяющую трансформировать культуру и путь в набор конкретных задач и взаимоотношений;

макролидерство создает стратегию реализации ви дения и миссии, определяя ценности, культуру и пути достижения желаемого состояния;

металидерство вдохновляет и формирует мотивацию путем трансформации ви дения в миссию и создания сообщества внутри системы.

Также Р. Дилтс отмечает: «Необходимы лидерские способности всех трех уровней — мета-, макро- и микро-, чтобы стимулировать и управлять различными процессами, которые составляют переход от ви дения к действию» [1].

Продолжая говорить о концепции лидерства, предлагаемой специалистами по НЛП (считаем, что эта концепция на сегодняшний день является наиболее «продвинутой», т.к. не имеет иерархического дискурса), вероятно, следует предположить, что лидерство меняется в зависимости от уровня организации опыта, на котором оно проявляется:

микролидерство проявляется на уровнях окружения, поведения и способностей (оно отвечает за вопросы где, когда, что и как?);

макролидерство фокусируется на уровнях убеждений (ценностей) и идентификации (это вопросы «Почему» и «Кто я?»);

металидерство обращается к уровню духовности в поисках ответа на вопрос, «Кто еще?»; именно на этом уровне формируются ви дение и цель, выходящие за рамки всех других уровней лидерства.

Приведем максимально приземленный пример, иллюстрирующий изложенное выше. У создателя бизнеса есть некая идея. Как правило, эта идея неконк

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать