Циклы развития бизнеса

Ясное изложение пяти этапов развития и роста организации с описанием характерных черт и проблем, возникающих на каждом этапе. Автор-практик рекомендует свои методы выхода из кризисных ситуаций и предлагает ответы на решение возникающих проблем.

Этап 1. Творчество

Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста.

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты.

Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги);

Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;

Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов;

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг.

В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Долее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности — для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса. Т.о., «на каждые две истории о том, что с целью продвижения к успеху компании „Джон Квалифицированный“ заменил „Стива Работящего“, имеется приблизительно одна история какого-нибудь Кена Ольсена, сохранившего свою роль основателя и руководителя без ущерба для фирмы».

Отечественные исследователи отмечают тенденции развития кризисов этого типа в современных условиях «взросления» российских предприятий.

Этап 2. Направленный рост

Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, определяемому стратегически учредителями.

Однако, при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами:

Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

Новый менеджер и его/ее ключевые — помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня функционируют скорее в роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже также отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, однако, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй - кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3. Рост через делегирование

Следующая эра