О передаче власти наемному менеджеру

Гончарук В.А., консультант по маркетингу и управлению

В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях: - владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей; - планируют начать совершенно новый бизнес; - уходят в «правительство» (администрации, думу); - перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.

Рациональной целью передачи власти следует считать высвобождение собственника для более масштабных или интересных дел. При этом могут быть получены дополнительные преимущества: привнесение новых идей менеджером сопоставимо с вливанием в бизнес «свежей крови», а переход от централизованного управления к параллельной обработке задач – с заменой «первого пентиума» на современную многопроцессорную модель. Пределы риска обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев разрешает потери только в темпах развития бизнеса.

Реально передается ограниченное право управлять компанией. Задачи собственника всегда примерно одинаковы: - делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобы бизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со стороны владельца; - передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не «угробить» дело; - сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий.

Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.

В общем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества. В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.

Так, вариант предварительного прописания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать в эту схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в следующей статье), но тогда они теряют возможность ее совершенствовать. А для успешного управления менеджер должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.

Другой вариант состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль». Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.

Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных компаниях.

Итак, менеджеру нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого менеджер должен: - хотеть занять предлагаемый пост; - внутренне согласиться с целями компании; - признать правильным способ достижения целей.

Уже по первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось бы видеть директором, не горит желанием занять эту должность, а тот, который к ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это неудивительно.

В первом случае человек, добившийся результатов, например, в качестве директора завода, хорошо представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма проблематичным результатом. Есть сомнения и в перспективе: а вдруг собственник будет вмешиваться в управление, или, «насытившись» новым, решит вернуть власть? Очень многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским аргументом «за» в переговорах является возрастающая рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным делом. Если он берет ответственность, то, как правило, понимает, что взял.

Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат. Часто он берет ответственность за попытку, для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои обязательства менеджер принимает «списком», не вникая в подробности, а выполняет «по мере возможности» (при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).

«Идеальные» менеджеры, которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу мог