Обуздание риска

Кевин Бюлер, Гуннар Притч

Риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается не только нескольких компаний–банкротов. Мы проанализировали показатели свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. и в 90 из них выявили около 150 случаев серьезных финансовых проблем[1], то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны.

Члены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров, опрошенных в 2002 г. в ходе совместного исследования McKinsey и исследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого.

Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топ–менеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков[2], и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели — чистый доход, доход на акцию или прогнозы роста курса акций. Совершенствование риск–менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров (см. статью «Совет директоров и риск–менеджмент») и интеграцию риск–менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери (см. схему 1) приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов.

Стремясь защитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят на бизнес–модели, предполагающие минимум риска. Именно эту тенденцию имел в виду Вильям Дональдсон, глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США, когда говорил, что, к сожалению, американские компании «утрачивают страсть к риску»[3]. Финансист прав: не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модель бизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. И для менеджмента должны быть созданы такие условия, чтобы он мог рисковать, при этом изучая потенциальную доходность любого бизнес– решения с точки зрения рисков.

В таком случае компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Говоря о причинах ухудшения финансового состояния своей компании, входящей в список Fortune 500, ее генеральный директор указал на «пробелы в культуре принятия рисков». Из–за отсутствия этой культуры, пояснил он, компания не смогла создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Для сравнения приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков с идеально отлаженной системой управления рисками. «Мы создали систему последовательного контроля в торговых операциях и теперь можем принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль».

В некоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективных процессов управления рисками. Многие финансовые институты после серии экономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихся рынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлением регулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системы управления рисками. Но компаниям «реального сектора» — энергетическим, сырьевым, предприятиям обрабатывающей промышленности — еще многому предстоит научиться.

Виды рисков

Мы определяем риски весьма широко — как любое событие, вследствие которого финансовые результаты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых. Обычно для оценки риска применяются следующие показатели: капитал к риску, доходность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях/убытках или информация о движении денежных потоков).

Выделяют четыре вида рисков. Первый — рыночный риск, то есть подверженность негативному изменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг, валютообменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн долл.

Второй — кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом) обязательств, предусмотренных договором. Так, в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на 185 млн долл. и объяснил этот шаг тем, что выдал зн