Как снизить логистические издержки в компании, на примерах

Как снизить логистические издержки в компании, на примерах

Разгуляев Валерий Юрьевич

Эксперт по снижению логистических затрат, управлению запасами, оптимизации и автоматизации закупок, бизнес-тренер

Для начала определимся, что под издержками компании будем понимать любые выплаты, которые были совершены, совершаются сейчас или будут совершены в связи с движением материальных и нематериальных потоков через это предприятие.

Пример 1

Вы принимаете решение о покупке картошки по 300 рублей за мешок, при средней цене на рынке 500 рублей за мешок. Вроде бы 200 рублей маржи с каждого мешка, но тут вы учитываете только затраты, которые делаете сейчас. А вы уже истратили 1482 рубля, когда давали объявление в газету «Сельские новости» о скупке картошки. И вам ещё нанимать машину из посёлка Бреды Челябинской области, до областного центра, где у вас есть клиент, который возьмёт у вас эту картошку по 500 рублей, а машины и по вместительности и по грузоподъёмности и по стоимости – разные. И если вы не учтёте эти затраты, которые в любом случае понесёте, можете проиграть.

При этом любая информация стоит денег, и, решив узнать свои затраты, приготовьтесь выложить за её получение некоторую сумму. Построение некоторой модели вашего бизнеса поможет вам выяснить основополагающие вещи, но считать затраты можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы хотите получить, тем больше будут стоить соответствующие исследования. Для того, чтобы понять, с какой детализацией проводить анализ необходимо вам, решите, а для чего вы хотите посчитать свои затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:

товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;

клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;

поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения не выгодными;

подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или добавочную стоимость, которую они дают;

что-то другое.

В бизнесе, чтобы что-то заработать, надо что-то потратить. И, начиная что-то тратить, обычно рассчитывают заработать не меньше. Поэтому перед началом бизнеса вы обязательно произведёте анализ, стоящее это дело или нет. Однако время проходит, бизнес расширяется, условия работы меняются, конкуренты давят, поставщики меняются, клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес – достаточно большой, и вы лично не контролируете многие процессы в вашей компании, в том числе и требующие затрат, то считать их становится уже не так просто.

Плюс к этому какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в будущем, третьи – требуются от вас сейчас. Одни вы совершаете каждый раз вместе с некоторым действием, другие раз в год, третьи от случая к случаю. А ведь каждый не потраченный рубль – это заработанный рубль. Сократив на 10% свои затраты вы положите их себе в карман, точнее даже не будете их оттуда вынимать, что не маловажно для тех, кто работает с заёмными средствами.

Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать все какие возможно затраты вплоть до закупки моющих средств для уборки помещений канцелярии. Однако это заведомо проигрышный подход: во-первых, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае резаться, начинают его раздувать, чтобы обрезанного бюджета как раз хватило на нормальную работу, во-вторых, экономия на чём-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом, и, в-третьих, самое главное, вы не можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах, и в результате тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, и тем самым отвлекаете их от оценки действительно крупных затрат.

Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те, затраты на которые сопоставимы с общими затратами по всей фирме), разобраться в них досконально, проанализировать бизнес процессы, придумать и оценить различные альтернативы.

Пример 2

Даже если ваша уборщица покупает моющее средство в три раза дороже, чем в среднем на рынке, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка на 4% дороже самого ходового в вашей компании товара, услуги, сырья или запчасти…

Если ваша компания ОЧЕНЬ большая, то перед началом анализа затрат, надо прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать надо объём затрат в рублях, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней приоритетней нижней. Теперь можете смело начинать прорабатывать их сверху вниз, посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится. Анализируя же затраты и возможность экономии для каждого подразделения смотрите на проблему шире. Чтобы незначительная экономия в одном подразделении не вызывала сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех заинтересованных, и только оценив общий выигрыш от затраты на это принимайте то или иное решение.

Пример 3

Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад забит продукцией, при этом продажи стонут, что там ничего нужного нет. Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать нужный товар. Соответственно вместе со складом в два раза вырастут и затраты на склад, и ещё раза в полтора-два вырастут и

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать