Комплексная система управления затратами

Комплексная система управления затратами: практические решения

Подчуфаров Игорь
Ведущий специалист консалтинговых проектов аудиторской компании «Аудитэнерго»

Оглавление журнала

В статье «Кадры решают все», опубликованной в июньском номере ЖУКа, излагалась концепция создания системы управления затратами на основе соответствующей мотивации персонала. В данной статье, являющейся логическим продолжением предыдущей, рассматривается методология создания и функционирования комплексной системы управления затратами предприятия (КСУ затратами). Главной задачей при этом становится вовлечение как можно большего числа работников предприятия в процесс сокращения затрат. Принимаемые решения основываются на диагностике, определении потенциала сокращения затрат, системе мониторинга затрат, мотивации и обучении персонала, выработке предложений по сокращению затрат.

Формирование системы
В настоящее время существует ряд эффективных инструментов управления бизнесом, которые ориентируют руководителей предприятий на достижение долговременных стратегических целей. В частности, это сбалансированная система показателей, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Несомненно, стратегическое управление на основе ССП — это верный путь к успеху. Но что делать руководителям предприятий, перед которыми поставлена единственная стратегическая задача — сократить затраты, ибо все остальные вопросы решаются на уровне холдингов, управляющих компаний и тому подобных структур? Попробуем ответить на этот вопрос, представив вниманию читателя схему создания системы управления затратами именно на уровне отдельного предприятия (см. рис. 1).

Рассмотрим подробно составляющие этого процесса.

Диагностика
В первую очередь нам необходимо определить потенциал сокращения затрат. В самом деле, пусть нам поставлена задача снизить издержки на 10% (этот показатель может быть определен требованиями конкурентного рынка). Вопрос — насколько этот показатель соответствует фактическим возможностям предприятия? Ответ должна дать диагностика состояния предприятия, охватывающая не только финансовую сторону его деятельности (финансовые показатели), но также и организационную структуру, поскольку ответы на многие вопросы лежат именно в сфере системы управления. Объективная информация о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах предприятия будет получена в результате наложения данных финансового анализа на субъективные мнения как высшего руководства предприятия, так и руководителей линейных подразделений. Интервью позволит уточнить и конкретизировать проблемы, выявленные в ходе предыдущих анализов. Полученные данные будут использованы для выработки приоритетных направлений. Думается, что для выполнения диагностики потребуется участие внешнего консультанта, поскольку трудно представить себе сотрудника организации, берущего интервью у генерального директора.

Анализ и классификация затрат
Теперь обратимся непосредственно к затратам. Для как можно более точной постановки задач конкретному подразделению необходимо тщательно «разнести» расходы по подразделениям, произведя их классификацию. Мы предлагаем традиционное деление затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, причем косвенные издержки необходимо распределить по подразделениям так же скрупулезно, как и прямые.

Определение бюджетов влияния
Что такое бюджет влияния? Предположим, что в составе затрат основного цеха 60% издержек — это расходы на топливо и энергетические ресурсы. В какой-то мере руководитель этого подразделения может влиять на эти затраты, изменяя технологию. Но расходы на энергоресурсы определяются еще и их закупочной ценой, которая никак не зависит от решений руководства. Определение таких бюджетов влияния позволит в дальнейшем разработать систему мотивации для соответствующих подразделений.

Определение возможности мониторинга
Возможности мониторинга затрат подразделений выявляются с помощью имеющихся средств, и затем вырабатываются рекомендации по совершенствованию информационной системы предприятия с целью получения такой возможности. Скорее всего, на данный момент (этап диагностики) информационный ресурс нам не понадобится по причине отсутствия системы мотивации и обученного персонала. Но не надо забывать, что адаптация информационной системы — процесс достаточно длительный и цель этого этапа — постановка задачи для ее совершенствования.

Определение потенциала
Каким образом на основе полученных данных мы сможем определить потенциал сокращения затрат по подразделениям и предприятию в целом? Ответ на этот вопрос дает схема на рис. 2.

Вспомните, как мы классифицировали затраты и распределяли их по подразделениям. Теперь, следуя этой схеме, мы можем определить потенциал каждого подразделения, а следовательно, и предприятия в целом. (Примечание: потенциал, равный 10% от общей суммы ненормируемых затрат предприятия, определен исходя из опыта проектов по сокращению затрат некоторых консалтинговых компаний, как российских, так и зарубежных.)

Анализ бизнес-процессов.
Определение соответствия основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия решаемым задачам
На этом этапе предстоит выяснить, действительно ли должностное лицо, на которое возлагается ответственность за снижение затрат, имеет реальную возможность их снизить.