Сегментарная отчетность организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
Глава 1. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЁТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.. 5
1.1 Понятие сегмента. Сфера и порядок применения ПБУ 12/00 «Информация по сегментам». 11
1.2 Выбор отчётного сегмента и раскрытие информации. 17
Глава 2. ПРАВИЛА, ПОРЯДОК ПОСТРОЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЁТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 23
2.1 Условия, принципы построения внутренней сегментарной отчётности. 23
2.2 Правила построения отчётности по сегментам для внешних пользователей28
2.3 Задачи и этапы построения системы сегментарной отчётности организации34
Глава 3. СРАВНЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА МСФО 14 И ПБУ 12/2000. 40
3.1 Основные определения. 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 51
ПРИЛОЖЕНИЕ. 53

ВВЕДЕНИЕ
Производство и продажа разных видов (групп) товаров (работ, услуг), составляющих предмет деятельности организации, может осуществляться в различных географических регионах. Деятельность, связанная с этими видами (группами) товаров (работ, услуг), может быть подвержена разным рискам и иметь разные уровни прибыльности. Деятельность, осуществляемая в различных регионах, также может быть сопряжена с различными рисками и прибылями. Включаемая в бухгалтерскую отчетность о разных видах (группах) товаров (работ, услуг), а также деятельности организации в различных регионах на основе анализа соответствующих рисков и прибылей. Обособленное представление такой информации необходимо, поскольку её может быть невозможно, получить из другой информации, содержащейся в бухгалтерской отчетности.
Цель раскрытия информации по сегментам в составе бухгалтерской отчетности – помочь пользователям составить более полное представление об организации путем предоставления дополнительных данных о производстве различных видов товаров (работ, услуг), которые являются предметом деятельности организации, и различных географических регионах, в которых организация ведет свою финансово-хозяйственную деятельность. Такая информация позволяет заинтересованному пользователю принимать более взвешенные и обоснованные решения.
Как правило, в информации по сегментам заинтересованы, прежде всего, внешние пользователи. Особую важность представление информации по сегментам имеет для организаций, ценные бумаги которых свободно обращаются, например, через организаторов торговли (фондовые биржи).
Целью данной курсовой работы является изучение методики составления сегментарной отчетности.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
1) дать точное и полное понятие сегмента;
2) определить сферу и порядок применения ПБУ 12/2000 «Информация по сегментам»;
3) формирование информации по операционным и географическим сегментам;
4) раскрытие информации по отчетному сегменту;
5) определить принципы и условия построения внутренней сегментарной отчетности;
6) отметить правила построения сегментарной отчетности для внешних пользователей;
7) перечислить и охарактеризовать каждый из этапов построения сегментарной отчетности организации. Источниками для написания данной курсовой были взяты нормативные акты, положение, но ведению бухгалтерского учета, периодика в сфере бухгалтерского учета, а также некоторые научные литературные издания по бухгалтерской финансовой отчетности.
Глава 1. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЁТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) - его организацией, жесткостью, объемом - и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Для разрешения этой проблемы нам необходимо выяснить характер изменений, происходящих в стиле и методах управления организационными системами как у нас в стране, так и за рубежом.
В начале 20 в. в западных странах и в 30-х гг. 20 в. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.
Послевоенный период 20 в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений.
Однако следует иметь в виду, что сами по себе эти факторы не приводят и не могли привести к сдвигам в системе внутрихозяйственного управления. Решающим моментом здесь явился фактор развития конкурентной рыночной среды, когда стали меняться источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие, резко возросло число административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастал подобно снежному кому, центральный офис ею перегружался, а его деятельность становилась неэффективной. Отсюда возникала необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.
Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос : какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная ? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.
Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.
1) Менеджер структурного подразделения с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
2) Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.
3) Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
4) Наделение менеджеров полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
5) Небольшие подразделения имеют преимущества " дружного коллектива" при решении определенных задач.
6) Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.
В современных условиях практически все руководители корпораций делятся властью в гораздо большей степени ,чем это делали их предшественники. Административно- командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.
Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности- это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.
Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности- это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило:
Центр ответственности- это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.
Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации процесса, методов исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.
Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.
Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.
В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.
Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.
При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.
Главным принципом организации матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Примером может быть создание группы функционально-стоимостного анализа (ФСА), цель которой -разработка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.
Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:
1) объема полномочий и ответственности;
2) функций, выполняемых центром.
Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.
Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование , нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход- денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр инвестиций- это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.
Составление сегментарных отчетов напрямую связано с трансфертным ценообразованием. На базе этих цен формируется отчетность сегмента. От степени обоснованности разработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки качества работы структурного подразделения предприятия.
1.1 Понятие сегмента. Сфера и порядок применения ПБУ 12/00 «Информация по сегментам»
Сегмент (от лат. segmentum) означает отрезок, часть чего-либо. Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации.
Многие компании как российские, так и международные производят широкий спектр услуг и товаров или осуществляют деятельность в различных географических регионах с разными условиями роста, уровнями рентабельности и риска. Такую информацию называют информацией по сегментам.
Дословный перевод латинского слова segmentum означает отрезок либо часть круга. Применительно к бухгалтерскому учету и аудиту понятие означает, что в бухгалтерской отчетности сведения о разных частях (сегментах) деятельности организации необходимо указывать отдельно. Такими частями (сегментами) могут быть данные о производстве и продаже разных товаров, работ, услуг либо данные о продажах товаров одного вида в разных регионах и т.д.
Понятие «информация по сегментам» представляет собой информацию, раскрывающую часть деятельности организации в определенных хозяйственных условиях.
Приказом МФ РФ от 27.01.2000г. № 11н было утверждено Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000). Нормы установленные в ПБУ 12/2000 практически полностью соответствуют нормам МСФО 14 «Сегментарная отчетность».
ПБУ 12/2000 использу­ется также коммерческими организациями при составлении сводной (консолидированной) бухгалтерской отчетности. Субъекты малого предпринимательства могут не применять правила, устанавливаемые комментируемым Положением.
Производство одного вида продукции (товара), выполнение одного вида работ или оказание одного вида услуг в рамках одной организа­ции, но при наличии различных условий хозяйствования приводит к раз­ным показателям рентабельности производства. Рентабельность про­изводства различных видов продукции (товаров, работ, услуг) в рамках деятельности одной организации также различна. Действительно име­ются существенные различия, например, между производством шари­ковых ручек и канцелярских кнопок, скрепок, между условиями прода­жи товаров в Москве и районах Сибири или за рубежом. Основными факторами, которые влияют на рентабельность производства, являют­ся условия производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг) на конкретной территории осуществления деятельности организации, а также виды продукции и условия их продажи в тех случаях, когда тер­ритория производства и территория продажи не совпадают.
Многие предприятия производят несколько видов продукции (това­ров), оказывают разнообразные услуги, выполняют различные виды работ или ведут свою деятельность в нескольких географических реги­онах. Поэтому они могут иметь различные нормы рентабельности, пер­спективы развития, могут быть подвержены разным рискам.
Информация о разных видах товаров (работ, услуг), а также о дея­тельности организации в различных географических регионах, получен­ная в результате оценки соответствующих рисков и прибылей, называ­ется сегментной информацией, или информацией по сегментам. Такая информация является основой анализа финансово-хозяйственной де­ятельности предприятия и имеет большое значение для принятия управленческих решений. Ее раскрытие в составе годовой бухгалтер­ской отчетности направлено на удовлетворение в первую очередь инте­ресов внешних пользователей (инвесторов, партнеров по бизнесу, ра­ботников контролирующих органов и т.д.). Внешним пользователям она позволяет не только более глубоко проанализировать деятельность организации за ряд лет, но и сопоставить результаты производства оди­наковых видов продукции (оказания услуг, выполнения работ) у разных организаций. А руководство организации получает дополнительные возможности для сравнения и анализа результатов деятельности кон­курентов, а также отрасли в целом.
Вместе с тем применение данного Положения позволяет более пол­но реализовать требования достоверности и полноты бухгалтерской от­четности организации, установленные ПБУ 4/99. Необходимо также от­метить, что именно в п. 27 ПБУ 4/99 впервые было определено обя­зательное раскрытие дополнительных данных об объемах продаж продукции, товаров, работ, услуг по видам (отраслям) деятельности и географическим рынкам сбыта (деятельности) в пояснениях к бухгал­терскому балансу и отчету о прибылях и убытках.
Комментируемое Положение ввело в практику российских бухгалтеров такое непривычное для них понятие, как «риск», причем риск получения не только убытка от деятельности организации, но и риск получения при­были (минимальной, сверхприбыли). Риски бывают самые разнообраз­ные: общеэкономические, валютные, кредитные, ценовые, политические и др. При выделении информации по сегментам должны приниматься во внимание риски, которым может быть подвержена деятельность органи­зации, но при этом при проведении оценки рисков для выделения инфор­мации по сегментам не предполагается их точное количественное изме­рение и выражение. Оценка рисков предполагает определенную услов­ность, за основу которой могут быть взяты профессиональное суждение, данные за ряд лет, прогнозирование. Например, не вызывает сомнения, что риск получения убытка от продажи товаров организации, располо­женной на территории, где идут военные действия, будет очень велик по сравнению с продажей аналогичной партии товаров организации, кото­рая работает в стране с развитой экономикой.
В то же время источник рисков и прибылей для большинства орга­низаций определяет то, как организация организована и управляется. Поэтому в п. 6 Положения определено, что перечень сегментов, инфор­мация по которым раскрывается в бухгалтерской отчетности, устанав­ливается организацией самостоятельно в учетной политике исходя из ее организационной и управленческой структуры.
Что в итоге понимается под термином «сегмент»? Поскольку сег­мент - это часть чего-либо, то процедура определения (выделения) сегментов заключается в условном разделении всей деятельностиорганизации на части, которые и называются сегментами. Примени­тельно к комментируемому Положению сегмент - это часть деятель­ности организации в определенных хозяйственных условиях, информа­ция о которой подлежит раскрытию посредством представления уста­новленного перечня показателей в бухгалтерской отчетности.
Выделяют два вида сегментов: операционные и географические.
Операционный сегмент - часть деятельности организации по производству определенного товара или однородных групп товаров, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам или другим однородным группам товаров. При объединении товаров в группу предполагается сходство по всем или большинству следующих факторов:
1) назначению товаров;
2) процессу их производства;
3) потребителям;
4) методам продажи;
5) системам управления деятельностью организации.
Географический сегмент – часть деятельности организации по производству товаров в определенном географическом регионе, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других регионах деятельности организации. При выделении географических сегментов следует исходить:
1) из сходства условий, определяющих экономические и политические системы государств, на территории которых организация ведет деятельность;
2) наличие устойчивых связей в деятельности в различных географических регионах;
3) сходства характера деятельности;
4) рисков, присущих деятельности организации в определенном географическом регионе;
5) общности правил валютного контроля;
6) валютного риска, связанного с деятельностью организации в определенном географическом регионе.
При этом организацией может быть выделен один географический сегмент по определенному государству или нескольким государствам, региону или регионам в Российской Федерации.
Исходя из организационной структуры и системы внутренней отчетности географические сегменты могут выделяться по местам расположения активов (ведения деятельности организации) или по местам расположения рынков сбыта (потребителей или покупателей).
Организация самостоятельно устанавливает перечень сегментов, информация о которых должна раскрываться в бухгалтерской отчетности. В качестве основы для выделения сегментов используется организационная и управленческая структура организации. Целесообразно также принять во внимание систему внутренней отчетности организации, которая является основой для анализа и принятия решений руководством. Как правило, именно организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности отражают основные источники рисков и получения прибылей.
При выделении сегментов принимаются во внимание общеэкономические, валютные, кредитные, ценовые, политические риски, которым может быть подвержена деятельность организации. При этом оценка рисков не предполагает точное количественное измерение и выражение их. Последовательность действий по выделению сегментов и подготовке, подлежащей раскрытию в бухгалтерской отчетности, представлена в Приложении 1.
1.2 Выбор отчётного сегмента и раскрытие информации
Не все операционные и географические сегменты отражаются в бухгалтерской отчетности. Сегменты, информация о которых раскрывается в годовой бухгалтерской отчетности, называются отчетными сегментами. Сегмент считается отчетным, если значительная величина его выручки получена от продажи внешним покупателям. Кроме того, одновременно должно выполняться хотя бы одно из условий:
1) выручка от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами данной организации составляет не менее 10% общей суммы выручки (внешней и внутренней) всех сегментов;
2) финансовый результат деятельности данного сегмента (прибыль или убыток) составляет не менее 10% суммарной прибыли или суммарного убытка всех сегментов;
3) активы данного сегмента составляют не менее 10% суммарных активов всех сегментов.
На отчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетности организации, должно приходиться не менее 75% выручки организации. Если на отчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетности, приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты. При этом бухгалтер может учитывать заинтересованность внешних пользователей в информации по сегментам. Каждый из определенных операционных или географических сегментов выделяется как отчетный в отдельности.
Отчетные показатели, используемые при раскрытии информации по сегментам, должны применяться и интерпретироваться в контексте соответствующих нормативных актов по бухгалтерскому учету. В частности, при определении доходов и расходов следует руководствоваться ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы организации».
При формировании сегментарной информации по группе взаимосвязанных организаций или объединению юридических лиц (ассоциаций, союзу и т.д.) в качестве отчетных показателей могут быть использованы данные бухгалтерских балансов и отчета о прибылях и убытках. Если информация по сегментам раскрывается в рамках одной организации, то в качестве показателей могут использоваться данные синтетического и аналитического учета по счетам активов, обязательств, доходов и расходов. Если организация бухгалтерского учета не позволяет определить суммы, относящиеся к данному операционному или географическому сегменту, то бухгалтер вправе использовать свой метод распределения отчетных показателей организации по сегментам.
За базу распределения может быть взят любой критерий. Метод распределения должен быть обоснован, надлежащим образом документально оформлен, закреплен в качестве элемента учетной политики. Для упрощения процедуры сбора и формирования информации по сегментам в отчетности следует закрепить в учетной политике для целей бухгалтерского учета следующие положения:
1) порядок определения отчетных сегментов;
2) способы распределения первичной и вторичной информации;
3) метод распределения активов, обязательств, доходов и расходов.
Если деятельность организации стабильна на протяжении многих лет, указанные положения учетной политики могут не меняться в течении всего времени.
Не все данные аналитического и синтетического учета применимы при расчете показателей по сегментам. Так, в частности, при расчете выручки (доходов) сегмента не учитываются:
1) обороты по кредиту счета 91 «Прочие доходы и расходы», субсчет «Прочие доходы», отражающие поступление процентов и дивидендов (если они не являются предметом деятельности организации), и поступления от продажи финансовых вложений (если они не являются предметом деятельности организации);
2) обороты по кредиту счета 99 «Прибыли и убытки», отражающие доходы в связи с чрезвычайными обстоятельствами.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать полную версию