Бюджетирование как инструмент финансового планирования

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса управления и планирования на предприятии. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Современные авторы предлагают различные варианты определения бюджетирования. На наш взгляд, наиболее оптимальным и соответствующим реалиям сегодняшнего предприятия является следующее: бюджетирование — это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Под бюджетом здесь понимается оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия[1] .

Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию). И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:

· определение задач;

· планирование ресурсов;

· оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;

· контроль исполнения.

Бюджетирование как управленческая технология при грамотном использовании позволяет достичь следующего:

• дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета);
• построить для менеджера эффективную систему KPI[2] , позволяющую следить за выполнением планов «онлайн»;
• стимулировать менеджеров к достижению целей компании с помощью KPI и контрольных показателей бюджетов.

К сожалению, анализ работы отечественных предприятий (включая российские представительства западных компаний) свидетельствует, что более чем в 80% случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:

· бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;

· планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;

· бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;

· процесс бюджетирования выстроен неэффективно;

· руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование[3] .

Значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Поэтому целесообразно рассмотреть этапы и методы построения оптимальной системы бюджетирования.

Прежде всего, необходимо провести структуризацию деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Необходимо бюджетировать выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). Оптимально финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет конфликт между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия:

• "жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;
• "мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;
• "компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в один ЦФО[4] .

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

Следующий этап - разработка структуры бюджетов . Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

• бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;
• функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;
• операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функци

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать