Управление портфелем продукции

Министерство образования Республики Беларусь

Минский институт управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Предмет: «Маркетинг»

Тема: «Управление портфелем продукции»

Выполнил:

__________________________

__________________________

__________________________

Минск

2009

СОДЕРЖАНИЕ

Управление портфелем продукции

Список использованных источников

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОДУКЦИИ

В последнее время все большее внимание уделяется управлению портфелем продукции на предприятии. Среди методов управления наибольшее распространение получают такие, как управление портфелем продукции на основе концепций жизненного цикла товара (ЖЦТ) а также с использованием матриц Бостонской консалтинговой группы (BCG). Рассмотрению данных методов и посвящена данная контрольная работа.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала уже притчей во языцех не только среди маркетологов, но и сбытовиков, финансовых директоров и даже менеджеров по персоналу. И стала уже давно. Настолько давно, что воспринимается как догма. То есть вообще не воспринимается (как инструмент, пригодный для реального использования).

Ужесточение конкурентной среды, стремительно развивающиеся отрасли науки и техники, доступность информационных и материальных ресурсов обусловливают разработку и внедрение эффективных технологий управления бизнес-процессами.

В настоящее время одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех компании, является время, в течение которого осуществляются стратегическое планирование и оперативная деятельность с целью получения преимущества при «захвате» ниши на рынке. Например, компании Benetton требуется 2-3 недели для разработки, производства и начала реализации новой коллекции одежды. Автомобильные компании также сокращают сроки разработок. Лозунгами настоящего времени можно считать фразы «Жизнь ускоряется» и «Все меняется». Поэтому для того чтобы выжить и успешно вести бизнес, компания должна иметь несколько видов продуктов - несколько направлений товаров или услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для каждого из которых разрабатываются свои стратегии.

Если систематизировать основные подходы и методы управления портфелем продукции на предприятии, то можно коротко охарактеризовать их следующим образом.

Модель конкурентных сил Майкла Портера иллюстрирует внешнюю микросреду функционирования компании (рис. 1).

Рис.1. Конкурентная модель Майкла Портера.

Анализ конкурентных сил, действующих на компанию, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. В соответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих сил) [5, с.261].

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цены и прибыль. Необходимо определить, в какой части модели позиционирует себя компания: если в секторе «конкуренты», то она испытывает давление со стороны других участников и должна применять стратегии, направленные на установку барьеров для каждого сектора. Если компания считает себя «новым участником» или «субститутом» (производителем товаров-заменителей), то сложившуюся ситуацию она может использовать как возможности завоевания рынка.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ). Продукты, как живые существа, рождаются, развиваются и умирают. Все виды продукции, технологий и услуг имеют определенный жизненный цикл. В типовом сценарии можно выделить 5 этапов жизни продукта (рис. 2):

- появление на рынке - время крупных инвестиций;

- рост - если продукт на рынке сохранился, можно не останавливаться на достигнутом, а наращивать объемы продаж, снижать издержки, способствовать динамичному росту;

- зрелость - успех привлекает соперников;

- насыщение много участников, затруднение деятельности каждого участника;

- упадок поставщики теряют интерес, продукт умирает.

Рис.2. Жизненный цикл товара [1, с.180].

Ситуация меняется на каждой стадии и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке. Поэтому продуктами следует управлять. На стадиях зрелости и насыщения вся деятельность службы должна быть направлена на «подавление» конкурирующих марок продукции. Главный упор делается на преимуществах продукции предприятия относительно конкурирующей, чтобы как можно дольше удерживать существующий объем продаж и завоеванную долю рынка.

Ответ на вопрос, повышать или понижать цены на продукт на этапе спада, неоднозначен. Для выбора верного аргумента (ЗА - «выдоить» продукт, он все равно «умрет», либо ПРОТИВ - все меньше людей хотят купить продукт, но нужно загружать производственные мощности) необходимо, в свою очередь, ответить на ряд других вопросов:

- что делают конкуренты?

- в каком состоянии рынок?

- что планируете делать в условиях этого снижения?

Ответ на третий вопрос предполагает четыре возможных сценария (которые будут подробнее рассмотрены ниже):

- ничего не делать (спад временный, прежний рынок не является привлекательным);

- совершенствовать продукт (наращивание характеристик; повторный запуск продукта; расширение ассортимента) - рамки внутренних возможностей;

- запустить новую модель (запоздалый вариант);

- перепозиционировать продукт (много проблем

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать