Роль целеполагания в менеджменте

Содержание

Введение

Миссия как основа для выработки целей организации

Дерево целей как основной метод формирования целей организации

Преимущества метода управления по целям

Роль целеполагания

Долгосрочные и краткосрочные цели

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В данной контрольной работе поставлено несколько целей:

изучить и раскрыть основные положения и задачи целеполагания, как одной из задач менеджмента;

рассмотреть порядок и подходы к разработке главной и основных общих целей организации.

В состав общих целей организации входит генеральная цель - миссия и несколько общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.

Основная общая - генеральная цель (и другие общие цели организации) формируются в форме программного заявления, которым может являться развернутая миссия или миссия в сочетании с другими общими целями.

Относительно слова "цель" в литературе по менеджменту существует столько мнений, что стоит определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный результат. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который делает то, чего не могут сделать никакие ресурсы и никакая деятельность, - а именно выполняет организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

Организующая роль выражается в том, что цель служит направлению средств на достижение результата. Мотивирующая роль цели состоит в том, что сама цель как таковая, без всяких дополнительных побуждений и "промывки мозгов" мотивирует людей - правда, лишь в том случае, если результат значим для коллектива. Контролирующая роль цели заключается в том, что она позволяет сравнить фактическое и запланированное состояние вещей.

Первая трудность, с которой сталкивается любой менеджер, состоит в том, что цели "прячутся" от него: определить цели, реально способные продвинуть организацию или проект, вопреки популярному представлению, совсем не просто. Вторая трудность заключается в том, что цели практически всегда вступают в конфликт: они всегда существуют во множественном числе, и дело менеджера - классифицировать цели и определить их иерархию.

Цели можно классифицировать по сроку действия (есть перспективные, достижение которых отнесено в будущее, и есть такие, которые должны быть достигнуты в текущий момент), охвату проблемы и масштабу действия (цели стратегические и тактические), уровню (цели, значимые для одного подразделения или проекта, и цели, значимые для организации в целом). Вся совокупность целей, прежде чем быть принятой в качестве руководства к действию, должна пройти несколько тестов.

Цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, понятны для исполнителей и гибки (показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью). Значение обратной связи трудно переоценить. В условиях свободной рыночной экономики для управления характерна корректировка или даже резкая смена целей. И то, и другое происходит под воздействием внешней среды. Естественно, что в этих условиях менеджеры должны быть стратегами.

Стратегия - это определенный на достаточно долгий период комплекс ориентиров и направлений, правил деятельности, обеспечивающих организации или проекту стабильные экономические показатели и их рост. Подразумевается, что в основе роста - сохранение и оттачивание конкурентных преимуществ компании, повышение эффективности на всех сторон уровнях. Очень важна роль критериев, по которым оценивается уровень достижения цели. Она огромна. По мнению многих экспертов в сфере менеджмента, если отсутствуют такие критерии, отсутствует и цель. Но разработать критерии часто бывает не менее трудно, чем определить цель. Сложность такого измерения объясняется тем, что цели, как правило, характеризуются массой параметров, и неуспех на одном направлении легко соседствует с успехом на другом. Тем не менее, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу.

Миссия как основа для выработки целей организации

Миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. При всей правильности формулировки, реальность такова, что "чувство собственности" наемного персонала фирм СНГ еще находится в начальной стадии, и он не привык открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, класть их на бумагу, и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами фирмы. Существует также одна неприятная истина. Если верхнее руководство не "дозрело" до идеи стратегического планирования, не нужно начинать разговоры о миссии организации.

Человек, не осознавший необходимость конкретного ответа на вопрос "какой я хочу видеть свою организацию через год" просто не воспримет миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического плана. Это верхушка пирамиды стратегического планирования, следующая принципу управления: сначала общая цель (миссия организации), затем набор стратегий для достижения цели. Группа стратегического планирования пишет миссию организации. Присутствие первого руководителя при написании миссии обязательно. Можно также обратиться к персоналу.

Не стоит тревожить всех вплоть до работников охраны