Контрольная работа по Стратегическому менеджменту

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ТИХООКЕАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Контрольная работа по дисциплине

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Задание №2

Выполнила студентка: гр. 531 Моу

Гречанник К.Г.

Руководитель:

Владивосток

2011

Содержание

Введение

1.1 Традиционные подходы фирмы

1.2 Новые подходы фирмы

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время корпоративная стратегия представляет собой сложную научную дисциплину со множеством тонких нюансов, постижение которой требует значительных усилий. Однако об этом трудно догадаться при чтении статей в журналах по менеджменту и монографий–бестселлеров, опубликованных за последние пять лет. Каждый год появляется очередная когорта экспертов, провозглашающих, что разработанная ими новая концепция (основной специализации, удержания клиентов, эко-систем менеджмента, стратегических намерений, конкуренции на основе фактора времени, управления качеством, «белых пятен», управления хаосом, миграции стоимости и так далее) является ключом к успеху. Иногда эти решения, надо отдать им должное, попадают прямо в точку, но нередко они оказываются весьма и весьма приблизительными.

Тем не менее менеджеры вынуждены обращаться к таким теориям, поскольку использования классической микроэкономической модели формирования стратегии все чаще бывает недостаточно. Вот несколько ситуаций из практики.

1.Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли инвестировать миллиард долларов в недавно появившуюся сетевую технологию, на основе которой можно ввести новый вид услуг. Согласно одному из вариантов анализа, норма рентабельности проекта составит плюс 25%, но другой дает прямо противоположную цифру — минус 25%. Оба варианта базируются на одинаково авторитетных методах. Что делать в такой ситуации?

2.Как должны строить свои отношения с крупным поставщиком менеджеры компании, разрабатывающей программное обеспечение, если этот корпоративный клиент одновременно является главным конкурентом данной фирмы?

3.Какую стратегическую позицию следует выбрать руководителю компании, которая занимается обслуживанием кредитных карт, если ситуация в отдельных сегментах рынка и появляющиеся на нем предложения меняются каждые полгода?

4.Для успешного выхода на рынок розничного кредитования крупному региональному банку необходимо найти неизвестный конкурентам источник значительного клиентского спроса. Какой подход ему избрать?

Все указанные случаи не вписываются в рамки тех условий, на которых построена традиционная модель формирования стратегии. Наш опыт работы с клиентами свидетельствует, что около 50% стратегических проблем, встающих перед ведущими корпорациями, выпадает из таких условий. Однако в описанных ситуациях неприменима и ни одна из вышеупомянутых новых концепций.

Следовательно, настало время разработать иную модель. За последние 20 лет возникло столько вариантов организации бизнес-среды, сколько никогда ранее не существовало. Ни один стратегический рецепт не может быть одинаково успешным в любой среде, поэтому необходима устойчивая общая модель, которая позволит охватить гораздо более широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдельные специфические теории.

1.1 Традиционный подход

ТРАДИЦИОННый ПОДХОД

Основой традиционной стратегической концепции является микроэкономическая модель структуры отрасли (модель Портера), в упрощенной форме представленная . Она объединяет влияющие на отрасль экзогенные, или внешние, факторы (такие как развитие технологий, законодательство и государственное регулирование) с эндогенными, или внутренними, и базируется на трех ключевых предположениях. Первое: отрасль представляет собой совокупность не связанных между собой компаний (к ним относятся изготовители данного товара, производители товаров-заменителей, покупатели и поставщики), между которыми существует значительная дистанция. Второе: в выигрыше окажутся компании, сумевшие соорудить барьеры для защиты от действий соперников (как нынешних, так и потенциальных). Иными словами,структурное преимущество расценивается как главный источник создаваемой стоимости. Третье: уровень неопределенности считается низким, то есть позволяющим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и выбрать соответствующую стратегию.

Вероятность того, что в конкретной отраслевой ситуации все три указанных допущения будут верны одновременно, на наш взгляд, невелика. Рассмотрим справедливость этих предположений более подробно.

СТРУКТУРА ОТРАСЛИ

Традиционная микроэкономическая модель базируется на представлении о «рациональности» отраслевой структуры. Предполагается, что компания ведет борьбу за контроль над экономической рентой не только со своими непосредственными соперниками (производителями тех же товаров и товаров-заменителей), но и с фирмами-покупателями, а также с фирмами-поставщиками, причем субъекты этого состязания действуют на почтительном расстоянии друг от друга. Однако в реальной жизни можно обнаружить существование как минимум еще двух видов отраслевой структуры — взаимозависимых систем и систем привилегированных взаимоотношений. В обоих случаях поведение участников рынка отличается от предписываемого традицион

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать