Теоретические основы реструктуризации предприятий

ГОУ ВПО МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

Минский филиал

Кафедра ЭКОНОМИКИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

Теоретические основы реструктуризации предприятий

Минск 2009 г.

Содержание

1.Виды и направления реструктуризации предприятий

2. Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации

Список использованной литературы

1. Виды и направления реструктуризации предприятий

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Оперативная реструктуризация, включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.

Стратегическая реструктуризация, предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты – 6 месяцев.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации.

Исходной основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Оздоровление может не получиться, если неправильно выбран тип мер, например, нужны стратегические меры, а пошли на оперативные меры. В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.

В целом можно отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как:

• реструктуризацию бизнеса (диверсификация, изменение поля бизнеса),

• реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов),

• реструктуризацию финансовой деятельности,

• реструктуризацию управления.

Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На мой взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль – расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. При проведении финансового оздоровления первого типа признаками его успешности, на мой взгляд, являются возросшая капитализация, увеличение чистых денежных потоков, увеличение зарплаты работников, увеличение налоговых выплат. Для финансового оздоровления третьего типа важнейшей составляющей является восстановление платежеспособности.

Признаками выполнения задачи финансового оздоровления второго типа может быть восстановление технической неплатежеспособности, а также все признаки, характерные для финансового оздоровления первого типа.

Стратегия и тактика финансового оздоровления рассматривалась нами до сих пор преимущественно как совокупность возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться как менеджерами предприятия на предкризисной стадии и в ранней стадии кризиса, так и на более глубокой стадии кризиса во время внешней санации.

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления акти

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать