Производственный менеджмент и его роль в организации бухгалтерского управленческого учёта

Содержание
Введение 3
1. Производственный менеджмент и его в организации бухгалтерского
управленческого учёта 5
1.1 Сущность производственного менеджмента и его функции 5
1.2 Менеджмент и учёт по сферам деятельности 10
1.3 Развитие организационных структур управления предприятием. Информационное поле предприятия 12
2. Организация управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор»
2.1 Краткая характеристика предприятия ГУП «Брянскавтодор» 19
2.2 Организация бухгалтерского управленческого учёта 25
2.3 Планирование и бюджетирование затрат на предприятии 29
3. Бухгалтерский управленческий учёт на ГУП «Брянскавтодор» 33
3.1 Документальное отражение затрат на производство и выхода продукции 33
3.2 Характеристика синтетических и аналитических счетов, порядок учётных записей на них 35
4. Предложения по совершенствованию системы бухгалтерского управленческого учёта на предприятии 39
4.1 Совершенствование действующей системы затрат и выхода продукции 39
4.2 Предложения по внедрению прогрессивных методов 40
Выводы и предложения 43
Список литературы 45
Приложения 47
Введение
В условиях рыночной экономики ведение управленческого учёта – объективная необходимость. Так как каждая организация самостоятельно определяет направление развития, виды выпускаемой продукции, объёмы производства, сбытовую, кадровую, социальную и инвестиционную политику, возникает объективная необходимость накапливать информацию и получать важные для организации учётные данные.
Все стадии и этапы процесса управления связаны с переработкой информации. Без информации невозможно определить цель управления, оценить ситуацию, сформулировать проблему, принять решения и проконтролировать его выполнение.
В научной литературе термины менеджмент и управление в организации употребляются как синонимы. Хотя оговаривается, что эти понятия могут иметь разное смысловое значение: менеджмент предполагает управление организацией при условии отделения капитала-собственности от капитала-функции, т.е. при наличии слоя профессиональных наёмных управляющих; в то время как управление – это средство достижения поставленной цели.
Управленческий учёт может организовываться и по видам менеджмента. Выделяют следующие основные виды:
- производственный;
- организационный;
- финансовый;
- инновационный.
Управленческий учёт является либо объектом данных видов менеджмента, либо их инструментом.
Предметом изучения в курсовой работе является производственный менеджмент. Объектом моего исследования по данной теме является ГУП «Брянскавтодор», организация, являющаяся зарегистрированным юридическим лицом Российской федерации, имеющая самостоятельный баланс и занимающаяся производственной деятельностью.
Целью данной курсовой работы является в первую очередь изучение организации управленческого учёта на предприятии, а так же освоение методики исчисления себестоимости, планирование и бюджетирование затрат и документальное отражение их. Так же следует описать возможность совершенствования системы бухгалтерского управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор». Чтобы достичь поставленных целей, необходимо решить ряд задач:
¨ Изучение теоретических основ по интересующему вопросу;
¨ Изучение организации управленческого учёта на данном предприятии;
¨ Изучение синтетических и аналитических счетов производственного учёта и порядок записей на них;
¨ Изучение документального отражения затрат на предприятии.
В процессе исследования применялись следующие методы:
¨ Монографический;
¨ Статистический;
¨ Обобщение и систематизация теоретического и практического материала;
¨ Метод относительных и абсолютных разниц;
¨ Абстрактно-логический;
¨ Табличный и другие.
Источниками данных для написания курсовой работы послужили нормативные и законодательные акты, труды ученых по актуальным вопросам темы исследования, первичная и сводная документация, регистры аналитического и синтетического учета, годовая финансовая бухгалтерская отчетность предприятия, план производственно-финансовой деятельности предприятия, специализированные журналы.
1. Производственный менеджмент и его в организации бухгалтерского
управленческого учёта
1.1 Сущность производственного менеджмента и его функции
Управление относится к числу понятий, знакомых большинству людей с детства. В наиболее общем виде управление можно определить как действие, организующее и направляющее какие-либо процессы.
Существует схема управления предприятием, характерная для всех его форм и видов (рис. 1.1) .
Рис. 1.1. Общая схема управления
Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления .
Эффективность любой системы управления во многом зависит от применяемых ею инструментов управления . Существует три принципиально различных инструмента управления .
Первый — это иерархия, где основным средством воздействия являются отношения власти подчинения, принуждение человека сверху, контроль над распределением благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом ценности и социальные нормы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третий — это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, свободы и демократии.
Должен произойти колоссальный культурный сдвиг в экономическом, управленческом мышлении, в психологии людей, должен произойти переход от расточительства к прибыли, от бюрократизма к предпринимательству, от идеологизированного управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и самодовольных назиданий к знаниям, приносящим практический результат. Но самым главным объектом управления должен стать сам человек, его возможности и потребности.
Должна возродиться старая истина «все дело в людях» , и управление «человеческими ресурсами» должно стать определяющим в работе руководителя предприятия, организации. В конечном итоге на достижение этой цели на предприятиях и в организациях должны быть направлены все усилия в области производственного менеджмента.
Центральным звеном производственного менеджмента является предприятие. Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в организации товары или услуги, знания или информация.
Производственный менеджмент можно определить как систему форм и методов управления экономикой предприятия, направленную на достижение оптимальных результатов в его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.
Каждый субъект производственного менеджмента применяет, как правило, собственную технологию управления. Но в то же время в управлении экономикой предприятия существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью процесса управления.
Целесообразно выделить четыре стадии этого процесса .
На первой стадии ставится цель функционирования управляемого объекта, определяются количественные характеристики развития; на второй — организуются необходимые условия для функционирования управляемого объекта; на третьей — ведутся учет и контроль состояния объекта с точки зрения промежуточных или конечных результатов, которыми оценивается степень достижения целей; на четвертой — осуществляется регулирование отклонений, возникающих в ходе реализации целей, а также стимулирование, заключающееся в поощрении работников и коллективов с целью повышения результативности их деятельности.
На первой стадии процесса управления четко прослеживаются четыре функции:
1) экономический анализ как комплекс работ в области оценки достигнутых результатов, выявления внутренних и внешних резервов дальнейшего развития;
2) прогнозирование как совокупность гипотез, сценариев и моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем. Прогнозы обычно строятся в нескольких вариантах, что позволяет изучить разнообразные альтернативные способы дальнейших действий и избрать лучшие из них;
3) принятие решений как совокупность способов достижения целей и задач, стоящих перед предприятием;
4) планирование как процесс разработки и принятия планов, программ и бюджетов, определяющих способы будущих действий, траекторию развития объекта хозяйствования.
Следует отметить, что иногда в специальной литературе процесс прогнозирования как функция управления отдельно не выделяется и рассматривается как подсистема планирования. Однако любой управленческий процесс отличается от другого исходя из преследуемой им цели. Целью прогнозирования является составление прогноза, а планирования — составление планов и на их основе программ и бюджетов. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие от планов не требуют обязательного исполнения.
В свете вышеизложенного целесообразно выделить процесс прогнозирования в отдельную функцию управления.
В отдельную функцию управления также необходимо выделить функцию принятия решения . Изучение имеющейся литературы показывает, что многие авторы этот процесс в составе функций управления обособленно не выделяют, однако следует заметить, что эффективность управленческой деятельности во многом зависит от своевременности и качества принимаемых ею решений.
Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Многие исследователи данную функцию упрощенно отождествляют с самим процессом управления в целом и обособленно не выделяют. Необходимость ее выделения в отдельную управленческую функцию можно обосновать тем, что организация как функция управления составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы.
Сущность организации состоит в координации, т.е. упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в общем деле, в частности, в процессе производства продукции. Составной частью работ в фазе организации является формирование организационных структур управления, которые определяют построение системы управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения и взаимосвязи между ними, функции отдельных звеньев управленческих структур.
Таким образом, вторая стадия процесса управления связана с координацией функций и формированием организационных структур управления.
Функции контроля всегда предшествует функция учета. Ее содержание составляют процессы фиксации первичной информации о хозяйственных операциях и группировки данных по строго определенным признакам, направлениям, периодам.
Благодаря учету обеспечивается сохранность ценностей, и вместе с тем субъект управления имеет возможность получать информацию об имеющихся ресурсах. Именно учет создает возможность реального контроля за ходом производства, за его результатами на предприятии.
Таким образом, на третьей стадии процесса управления выступают еще две функции управления — учет и контроль, с помощью которых поддерживается обратная связь между управляющей системой и управляемым объектом.
На заключительной стадии управления осуществляются функции регулирования и стимулирования . Они включают в себя комплекс работ, направленных на устранение отрицательных отклонений, а также закрепление и поощрение положительных результатов. Регулирование — не что иное, как реагирование системы управления на ход событий, его изменения, т.е. процесс приведения управляемой системы в необходимые рамки.

1.2 Менеджмент и учёт по сферам деятельности
Одним из подходов к изучению менеджмента и соответственно управленческого учёта является комплексное рассмотрение вопросов, относящихся к той или иной сфере деятельности. Можно выделить менеджмент логистики, снабжения, сбыта, финансовый менеджмент, менеджмент инвестиций, менеджмент инноваций и другие. Проектирование систем управленческого учёта можно основать на сферах деятельности. Отечественным представителем подхода к организации управленческого учёта по сферам деятельности является Т.П. Карпова. Она допускает выделение в качестве составных частей следующие:
o управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности;
o управленческий учёт производственной деятельности;
o управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности;
o управленческий учёт организационной деятельности.
Так, управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности должен способствовать выбору оптимального выбора закупок (величина партий и периодичность доставок, в том числе с учётом временной ценности денег, альтернативных вариантов вложения оборотных средств и т.д. ); поставщиков (на основе анализа их рентабельности, с учётом качества поставок, соблюдение договорной дисциплины и других факторов); выбора варианта производить собственными силами или закупать материалы, комплектующие изделия и другое.
Управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности обеспечивает информацией отделы продаж и маркетинга о выполнении плановых заданий по номенклатуре продукции; её оптимизации; рентабельности покупателей; рыночных тенденциях; расходах на рекламу и т.д.
Управленческий учёт организационной деятельности связан с информационным обеспечением управления подразделениями предприятия, мотивацией, оценкой эффективности его организационной структуры и т.д. Его составная часть – учёт по центрам ответственности – является информационной основой управления по центрам ответственности и управления по отклонениям.
В рамках учёта организационной деятельности формируются трансфертные цены, затраты и доходы подразделений и другие показатели.
Управленческий учёт производственной деятельности – центральный участок управленческого учёта. Управленческий учёт может организовываться и по видам менеджмента. Выделяют следующие основные виды:
- производственный;
- организационный;
- финансовый;
- инновационный.
Выделяют виды специального менеджмента: менеджмент социальной среды, банковский менеджмент, налоговый менеджмент, информационный менеджмент, международный менеджмент, менеджмент качества и другие.
Управленческий учёт является либо объектом данных видов менеджмента, либо их инструментом. Например, информационный менеджмент включает управление информационным обеспечением тактических и стратегических управленческих решений и, следовательно, рассматривает такие специфические механизмы управленческого учёта, как методы калькулирования: пооперационное – для стратегический решений; директ-костинг – для тактических решений.
1.3 Развитие организационных структур управления предприятием. Информационное поле предприятия
В связи с тем, что организационная структура управления является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на организацию и выбор технологий управленческого учёта, рассмотрим её развитие.
Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).
Преимущества линейных структур:
- четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Организационная структура управления – процессная модель
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур:
- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;
- наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной структуры:
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
- управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
- наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Организационная структура управления – матричная модель
Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Смешанные структуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
Для формирования организационной структуры в необходимо:
- Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
- Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
- Автоматически построить организационные диаграммы
В связи с тем, что процесс управления носит информационный характер, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органами управления и окружающей средой. Т.е. можно сказать, что организационная структура тесно связана с понятием информационная структура управления, которая характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций управления и процессов производства и бизнес-процессов.
Совокупность деловой информации назовем информационным полем . Рассмотрим некоторые аспекты формирования информационного поля предприятия.
В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее.
Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:
- данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;
- первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;
- приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);
- данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);
- результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;
- другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия).
Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия зависит в основном от позиции самого предприятия (в первую очередь руководства). Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, и соответственно повышению качества принимаемых управленческих решений.
Напротив, пренебрежение к сбору, обработке и анализу внутренней информации приводит к проблемам управления бизнес-процессами на предприятии. Тем не менее задача оптимизации внутреннего информационного поля предприятия существенно проще оптимизации поля внешнего.
Дело в том, что собственное поле формируется за счет внутренних источников информации, которые можно легко проверить на полноту и достоверность. В случае с внешним полем сделать это не всегда возможно. Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому перечислим основные:
- законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;
- нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня;
- комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие сми, базы данных, интернет);
- данные о состоянии отрасли (сми, интернет, результаты заказных исследований);
- данные о состоянии мировой экономики (сми, базы данных, интернет);
- реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, сми, выставки, семинары и конференции, презентации, интернет);
- информация от клиентов (обратная связь);
- выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.
Проблемы формирования внешнего поля.
Перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля.
1. Частичность информации. В ряде случаев из одного источника можно получить не всю информацию, а лишь ее часть, при этом непонятно, где можно взять недостающую информацию.
2. Недостоверность информации. Часть информации (особенно в некоторых сми и в интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях - и ложной. Тем не менее других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее.
3. Противоречивость информации. Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник.
4. Избыточность информации. Информация слишком подробна, и на выделение из нее части, необходимой для бизнеса, требуются значительные усилия.
5. Разнородность информации. Информация из разных источников поступает в различном виде (письменно, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде интернет-файлов и т.д.). ДОстаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.
Таким образом, формирование и поддержание информационного поля предприятия - непростая задача. Тем не менее решать ее необходимо.
2. Организация управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор»
2.1 Краткая характеристика предприятия ГУП «Брянскавтодор»
Государственное унитарное предприятие «Брянскавтодор», создано в соответствии с постановлением администрации Брянской области от 30.08.2005 г. № 483 «О создании государственного унитарного предприятия «Брянскавтодор». Предприятие является коммерческой организацией, находится в ведомственном подчинении департамента топливно-энергетического комплекса и дорожного хозяйства Брянской области. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом. Оно не несёт ответственности по обязательствам государства, от своего имени приобретает имущественные и личные имущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Местонахождения предприятия: город Брянск, пр-т Станке Димитрова, д.76
Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Имеет свои филиалы в п.г.т. Выгоничи, г.Дятького, п.Жирятино, п.г.т.Локоть, п.г.т.Дубровка, г.Жуковка, п.г.т.Красная Гора, п.Гордеевка, п.г.т.Клетня, г.Клинцы, п.г.т.Климово, г.Карачев, г.Мглин, п.г.т.Навля, г.Новозыбков, п.г.т.Погар, г.Почеп, п.Рогнедино, г.Севск, г.Стародуб, п.г.т.Суземка, г.Сураж, г.Трубчевск, г.Унеча.
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Для достижения этих целей предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:
- проектирование, строительство, ремонт и содержание дорог, благоустройство прилегающих территорий и иные работы в дорожной сфере;
- строительно-монтажные, пуско-наладочные, отделочные и иные строительные работы;
- производство и реализация строительных, отделочных материалов и инструмента;
- услуги по руководству проектами;
- производство и реализация стройматериалов, сборно-разборных строений;
- строительство и эксплуатация объектов производственно-технического, административного, ремонтно-строительные работы;
- сбыт собственной продукции, работ, услуг, а так же продукции, товаров, работ, услуг российских и иностранных физических лиц и граждан по их поручениям;
- оказание посреднических и товарных услуг на товарном рынке.
Имущество предприятия находится в государственной собственности Брянской области, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.
Размер уставного фонда предприятия пятьсот тысяч рублей. Если по окончании финансового года стоимость чистых активов предприятия окажется меньше размеров уставного фонда, орган, принявший решение о создании предприятия, производит в установленном порядке уменьшение уставного фонда.
Источниками формирования имущества предприятия являются:
- имущество, переданное в хозяйственное ведение предприятию по решению управления имущественных отношений Брянской области;
- доходы предприятия от его деятельности;
- заёмные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;
- амортизационные отчисления;
- капитальные вложения и дотации из бюджета;
- целевое бюджетное финансирование;
- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ в уставных капиталах которых участвует предприятие;
- добровольные взносы (пожертвования) организаций и граждан;
- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Предприятие возглавляет Директор, назначаемый на эту должность и освобождаемый от неё Органом исполнительной власти по согласованию с Губернатором области. Директор предприятия не в праве быть учредителем юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности заниматься предпринимательской деятельностью и др.
Предприятие выполняет следующие функции:
1) Производит ремонт и техническое обслуживание автомобилей и дорожно-строительных машин, узлов и агрегатов.
2) Производит модернизацию машин и оборудования по повышению надёжности.
3) Осуществляет коммерческую деятельность.
4) Изготавливает вспомогательное и нестандартное оборудование.
5) Осуществляет оптовые закупки запасных частей, материалов, спецодежды, инвентаря и другой продукции, реализует её через склад филиалам ГУП «Брянскавтодор».
6) Выполняет работы по техническому обслуживанию и эксплуатации легкового автотранспорта, принадлежащего ГУП «Брянскавтодор».
Природные условия места расположения ГУП «Брянскавтодор» - благоприятные, тип климата в этом районе умеренно-континентальный, среднегодовое количество осадков составляет 20 мм, средняя температура летом 19 С, зимой- -10 С. Здание организации находится вдоль оживлённой автодороги, что благоприятно сказывается на процесс деятельности предприятия. Для наиболее точной характеристики предприятия необходимо рассмотреть отдельные экономические показатели. Данные отражены в таблицах.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать полную версию