Сила слушателя

Филлип Л. Хансейкер (Philip L. Hunsaker), профессор менеджмента бизнес-школы Университета Сан-Диего.

Поскольку слушание воспринимается как нечто само собой разумеющееся, именно с ним связано множество проблем общения. Их можно было бы легко избежать, если бы люди знали основы восприятия чужой речи. Обычный, неподготовленный слушатель поймет и сможет удержать в памяти только около 50% беседы, а через 48 часов такой относительно низкий показатель падает до еще более удручающего уровня запоминания в 25%. Как избежать просчетов и ошибок, вызванных неадекватным и недостаточным слушанием?

Поскольку слушание воспринимается как нечто само собой разумеющееся, именно с ним связано множество проблем общения. Их можно было бы легко избежать, если бы люди знали основы восприятия чужой речи. Как избежать просчетов и ошибок, вызванных неадекватным и недостаточным слушанием?

Слушание — это больше, чем просто процесс слышания. Это умственный и эмоциональный процесс, в ходе которого человек объединяет в одно целое поступающие к нему физические, эмоциональные и интеллектуальные сигналы.

Эффективное слушание дается нелегко. Это тяжелая работа. Она сочетает в себе значительную концентрацию, восприимчивость, а также характеризуется различными физическими изменениями. Во время сосредоточенного слушания усиливается деятельность сердца, температура слегка повышается и ускоряется кровообращение.

К сожалению, очень мало людей знают, как быть эффективными слушателями. Обычный, неподготовленный слушатель поймет и сможет удержать в памяти только около 50% беседы, а через 48 часов такой относительно низкий показатель падает до еще более удручающего уровня запоминания в 25%. Это означает, что восстановление в памяти какой-либо беседы, происходившей более двух дней тому назад, будет всегда неполным и, как правило, неточным. Неудивительно, что люди редко приходят к соглашению о том, о чем велась речь.

Менеджеры, являющиеся плохими слушателями, упускают многочисленные возможности, кроющиеся в словах сотрудников. Они не замечают имеющихся или грядущих проблем. До них не доходит важность этих посланий от сотрудников. Решения, предлагаемые такими менеджерами, как правило, бывают неверными и неподходящими и иногда относятся совершенно не к тем проблемам.

С другой стороны, умеющие слушать менеджеры быстро устанавливают и углубляют взаимопонимание и доверие со своими подчиненными. Внимание к своим работникам является одним из самых ценных и эффективных способов дать им почувствовать, что вы их понимаете. Вы можете точно определить проблемы и цели ваших сотрудников, а также что они думают о себе самих. Предлагаемые вами решения будут наполнены смыслом, уместны и, по меньшей мере, проверены сотрудниками на деле. Кроме того, они будут действительно слушать, что вы говорите.

Категории слушателей

Всякий раз, когда люди слушают, они обычно находятся на одном из этих четырех уровней внимания. В зависимости от ситуации или обстоятельств, в которых оказывается слушающий, эти категории могут переходить друг в друга или даже чередоваться. По мере вашего перехода с первого уровня на второй, со второго на третий, с третьего на четвертый будут расти ваши возможности понимания, доверия и эффективного общения.

«Глухой». Вы даже не предпринимаете усилий, чтобы услышать, что вам говорит другойчеловек. «Глухого» выдают отсутствующий взгляд, нервная манера поведения и жестикуляция. Он притворяется слушающим, в то время как думает о чем-то совершенно другом. Он слишком занят обдумыванием формулировки собственных мыслей, чтобы прислушиваться к тому, что ему говорят в настоящий момент. «Глухой» в первую очередь озабочен тем, чтобы говорить только самому. Он непрестанно прерывает собеседника, редко интересуется тем, кто и что еще имеет сказать, и последнее слово всегда должно оставаться за ним. Как правило, его воспринимают как зануду и всезнайку, человека равнодушного и лишенного всякого понимания. Обычно большинство людей его не любят, а просто терпят.

Маргинальный слушатель. Вы слышите звуки и слова, но все же еще не слушаете. Маргинальный слушатель — поверхностный слушатель. Он остается на поверхности обсуждения проблемы, никогда не рискуя заглянуть поглубже. Маргинальных слушателей легко отвлекают их собственные мысли или внешние события. Они предпочитают избегать сложных или технических презентаций и обсуждений, а когда действительно слушают, то стремятся прислушиваться только к фактам, но не к идеям. Маргинальное слушание крайне опасно, потому что существует огромная вероятность недопонимания, когда менеджер лишь поверхностно концентрируется на том, что ему говорят.

Оценочное слушание. Слушатель активно старается услышать, что ему говорят, но не предпринимает усилий, чтобы понять смысл того, что говорится. Оценивающий слушатель старается оставаться эмоционально беспристрастным по ходу беседы. Он прекрасно умеет, как попугай, отвечать человеку его же только что сказанными словами, но полностью игнорирует ту часть послания, которая содержится в речевых интонациях, в жестах и в выражении лица. Он великолепно владеет семантикой, фактами и статистикой, но слаб по части восприимчивости, сопереживания и понимания. Оценивающий слушатель уверен, что он понимает своих сотрудников, но сотрудники не чувствуют понимания со стороны такого типа менеджеров. Оценивающий слушатель формирует мнение о словах сотрудника еще до того, как тот закончит говорить, и поэт