Проектирование желаемого будущего

Михаил Аркадьевич Иванов, кандидат психологических наук, председатель правления консалтинговой компании "Пятерка", вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (HИCKУ).

В России хорошо знают планирование от достигнутого. Этим не только занимался Госплан, до сих пор многие наши организации управляются по этому принципу. Но требования среды и людей меняются непредсказуемо в организации. Их требования, а следовательно, и цели организации могут предполагать еще большее увеличение данных показателей либо касаться совсем других параметров.

Стратегический менеджмент предполагает обратное: планирование от благоприятного будущего. Аналогом здесь может служить планирование постройки дома. Прежде чем начинать его строительство и даже проектирование, прежде чем создавать структуру управления этими процессами, необходимо выяснить у жильцов-заказчиков, а в каком доме они хотели бы жить.Только сформулировав все требования к дому в целом и даже к комнатам внутри, можно будет начать проектирование жилья, в котором будем жить через какое-то время и которое будет и функционально, и красиво, и комфортно, и статусно.

Для стратегического управления организацией необходимо проделать ту же работу: двигаясь от личных долгосрочных целей субъектов организации, от общих групповых целей, иногда от желаемого образа жизни, нужно создать список требований к организации в целом, возможно, к ее товарам, дизайну, — ко всему, что значимо для членов организации с точки зрения их целей и ценностей, принимая в расчет и эффективность, и комфортность, и статусность.

Имея такой набор требований, мы можем приступить к проектированию: созданию такого описания состояния организации, при котором все эти требования могут быть реализованы.

Представление о желаемом будущем организации не сводится к заданию необходимых оборотов, прибыли и доли рынка. Оно предполагает описания товаров и клиентов, партнеров и конкурентов, процессов и структур, количество и качество персонала и базовых ценностей, разделяемых членами организации. Легко заметить, что предлагаемое нами понимание и технология формирования желаемого будущего в организации существенно отличаются от традиционного представления, переходящего из одной книги по стратегическому менеджменту в другую. Традиционно под видением организации понимается лишь очень общий образ — цель: стать лидерами на российском рынке чего-либо, войти в пятерку крупнейших и т.д. Такого представления о будущем организации для осуществления стратегического управления в России недостаточно. Люди настолько привыкли к тому, что все эти цели и обещания руководства фантастичны и несбыточны, что такие представления о светлом будущем перестали их мотивировать. Даже поверив в возможность реализации подобных целей, люди не воспринимают себя субъектами таких изменений.

Наличие подробного, конкретного описания желаемого состояния организации необходимо для того, чтобы члены организации могли увидеть свое место в ней. Если это удается, и сотрудники понимают, что в новой организации появляется реальная возможность реализовать их личные цели, то они значительно легче оказываются готовы принять на себя ответственность за участие в строительстве такой организации.

Появление видения желаемого состояния организации позволяет перейти и к планированию от будущего и к разработке необходимых политик (финансовой, кадровой, маркетинговой), и к разработке ключевых показателей эффективности, и к использованию всех иных инструментов стратегического менеджмента.

Прогноз развития среды

Имея конкретное представление о том, какую организацию необходимо построить, можно переходить к следующему этапу, требующему проведения квалифицированного анализа и прогноза развития рынков и ситуации в стране и мире. Видение организации, построенное лишь на желаниях членов организации или ее лидеров, без анализа и прогноза изменений среды оно может оказаться абсолютно нереалистичным. Стратегическое управление без учета оценки тенденций и прогноза развития рынка крайне рискованно. Именно такой глубокий маркетинговый анализ позволяет определить сроки реализации проекта, ответить на вопрос о том, через сколько лет, какими темпами нужно проводить изменение своей организации. При этом маркетинговый анализ и прогноз на несколько лет вперед не могут ограничиваться локальным анализом рынка, следует оценить мировые тенденции и обязательно политическую ситуацию. Политические риски особенно сильно влияют на рынок в России.

В 1996 г. мы консультировали компанию, занимающуюся торговлей электроникой. Менеджеры компании самостоятельно внедряли у себя стратегическое управление и много внимания уделяли маркетинговому анализу. Они выявили, что в течение года наблюдаются два пика продаж электроники: весной и осенью, начиная с сентября. Исходя из этих данных они запланировали удвоение продаж в сентябре. Закупили необходимое по их расчетам количество товара, расширили складские помещения, набрали дополнительный персонал в отдел продаж и арендовали помещения для расширения розничных продаж. Не учли они лишь одного: летом 1996 г. у нас проходили выборы президента. Под эти выборы государство рассчиталось со всеми задолженностями по зарплатам и пенсиям. Такое напряжение бюджета привело к тому, что после выборов, как раз в сентябре, вновь начались задержки выплат и массовый спрос оказался не платежеспособен. Компания попала в тяжелую ситуацию и в