Проектный менеджмент в маркетинге

Алексей Кузьмин

Когда в работе находится сразу несколько проектов, это чревато одновременными дедлайнами по каждому из них и авралами. Избежать этого и добиться необходимого результата к определенному сроку и в рамках определенного бюджета поможет применение проектного управления в маркетинге.

Экзотика? Необходимость!

С чем у вас ассоциируется управление проектами? Со строительством? С разработкой программного обеспечения? С чем-либо еще, но, наверняка, не с вашей ежедневной маркетинговой деятельностью.

А между тем, как только вам или вашему отделу нужно проделать некую работу для получения:

- конкретного результата

- к конкретной дате и

- в рамках ограниченного бюджета; вы уже в начале типичного проекта.

Созвать пресс-конференцию, провести рекламную компанию, принять участие в выставке, подготовить каталог новой продукции – вы постоянно вовлечены в проектную работу, не осознавая этого.

Говоря простыми словами, проект – это комплекс процессов для получения определенного результата к определенному сроку в рамках определенного бюджета. У проекта своя природа, свой жизненный цикл, свои закономерности, свои методы управления. Знание методологии управления проектами позволяет реализовать проект оптимальным образом, избежав провала.

Зачем проектный менеджмент маркетологу? Конечно, провести рекламную компанию или подготовиться к участию в выставке можно и без познаний в управлении проектами. Но если у вас в работе параллельно несколько проектов, на каждую неделю приходится с десяток дедлайнов, а число контролируемых задач переваливает за сотню... Применение управления проектами в такой ситуации позволит держать все процессы под контролем, оперативно реагировать на проблемы, своевременно корректировать планы и работать без авралов даже при самом напряженном графике.

Если же компании предстоит разработать новый продукт, то важность знания проектного менеджмента возрастает. Во-первых, именно маркетолог должен формировать бизнес- и пользовательские требования к будущему продукту. Он же обязан проконтролировать, чтобы эти требования были выполнены. А это – часть работы по управлению проектом. Во-вторых, маркетологу надо уметь говорить на одном «проектном» языке с командой разработки и, прежде всего, – с официальным руководителем проекта. В-третьих, маркетолог должен быть неформальным лидером в проекте по разработке нового продукта. А для этого необходимо видеть весь проект в комплексе – от начала до конечного результата, не упуская мелочей и предвидя возможные риски, которые могут снизить привлекательность продукта на рынке. Это важно, чтобы в нужный момент вмешаться и повлиять на развитие проекта в верном направлении.

Владение проектным менеджментом также развивает системное видение задач и процессов, что особенно важно при разработке и реализации маркетинговых стратегий. Много полезного знание методологии управления проектами дает и для совершенствования практики руководства коллективом. Ведь, по сути, деятельность подразделения – это комплекс больших и малых проектов на разной стадии жизненного цикла.

Освоить основы управления проектами в принципе несложно. Сейчас можно найти массу литературы по данной теме (правда, нередко с мыслями авторов по поводу проектного менеджмента, а не с самими основами). Однако, на мой взгляд, лучше методологии американского института управления проектами PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK) пока еще ничего не создано.

Для занятых приведу самое основное по проектному менеджменту (РМ) применительно к маркетинговой практике.

Микрокурс по РМ

Первое, что следует понять вам и довести до понимания руководства – это правило треугольника проекта. Вершинами треугольника являются (рис.1а): T - время (продолжительность проекта), Q - качество (требования к результату) и R – загрузка ресурсов (трудозатраты).

Рис.1. Правило треугольника проекта.

Правило в том, что при фиксированных ресурсах треугольник проекта всегда остается равносторонним, а при фиксированном качестве (Q) – неизменны длины боковых сторон. Поэтому любой сдвиг одной из вершин (допустим, – Т) при фиксированных ресурсах приводит к компенсирующему сдвигу другой вершины (Q), а при фиксированном Q – к сдвигу вершины R.

Например, вы организуете семинар по новому продукту; для полноценной подготовки нужно шесть недель и при полной загрузке сотрудников отдела (учитывая занятость по другим задачам). Если руководство требует сократить подготовку до месяца (уменьшение вершины T, рис.1б), то уложиться в этот срок (при той же нагрузке) можно только путем снижения качества подготовки (урезанные и «сырые» презентационные материалы, меньше привлеченных участников, др.). Если снижение качества недопустимо, то соблюсти новые сроки можно, только увеличив загрузку ресурсов проекта (снятие с других проектов, сверхурочная работа, привлечение дополнительных специалистов или агентств; рис.1в). Третьего не дано. Существует даже шутливое предложение заказчику проекта: «дешево, быстро, качественно – выберите что-то одно».

Каждый проект имеет жизненный цикл, состоящий из стадий: инициации, определения целей и требований, планирования, реализации и контроля, завершения. Суть стадии инициации – принятие решения о запуске проекта. Где-то это может быть долгой процедурой, а где-то – лишь коротким диалогом: « – Есть идея провести семинар по новой продукции. – ОК. Подгото