Управление проектами как инструмент осуществления изменений

Управление проектами как инструмент осуществления изменений

М. Якубович

Методы и инструменты дисциплины

Управления проектами в том или ином виде используются, как правило, в тех компаниях, которые относятся к проектно-ориентированным (разработка ПО, медиа-бизнес, строительство, внедрение IT-технологий). В этих компаниях основные бизнес-процессы, приносящие добавленную стоимость, реализуются в виде проектов. В последнее время появились мнения экспертов в области управления проектами о том, что использование методов и инструментов управления проектами наибольшую выгоду потенциально может принести в тех компаниях, которые не относятся к проектно-ориентированным. Почему? Да потому, что компании, сталкиваясь с проблемами роста, осознают необходимость изменяться, но не знают с какой стороны подступиться к организации мероприятий по изменениям и действуют по старинке: назначить ответственного, поставить ему задачу и пусть действует. Но ответственный исполнитель сталкивается со следующими проблемами: как получить нужных ему людей, напрямую ему не подчиненных, на работы проекта, как их мотивировать, как рассчитать сроки и бюджет мероприятия и т.д.?

В настоящее время многие компании в Беларуси столкнулись с кризисом роста – выросли, а методы и инструменты управления компанией остались те же, так же, как и организационная структура. Когда-то, на стадии зарождения бизнеса (когда в компании было 10-20 человек) хорошо работали инструменты устного управления, потом количество персонала росло, возник кризис руководства, который характеризовался нехваткой знаний у «отцов – основателей». Для решения кризиса собственники стали нанимать профессионалов в своей функциональной области, которые создавали под реализацию своих функций отделы. Так возникла функциональная структура и четкое иерархическое подчинение с соблюдением принципа единоначалия, где хорошо работали инструменты бумажного управления (докладные, приказы, распоряжения). Но компания продолжала свой рост, который выражался как в росте персонала внутри одной бизнес-единицы, так, возможно, в росте количества самих бизнес-единиц. И вот тут, собственники бизнеса и наемные управляющие столкнулись с новым кризисом – кризисом координации, который выражался в том, что интересы и нужды функциональных подразделений превалировали над интересами и нуждами бизнеса. Высшие руководители начали кричать о перегруженности и авралах. И стало понятно, что вроде бы надо перестраивать бизнес-систему. Но как? Кто-то пошел по пути внедрения процессного подхода, кто-то начал дробить свою компанию на несколько мелких компаний и выделять централизованные процессы для группы компаний, создавать управляющую компанию. Понятно, что внедрение изменений в бизнес-системе связано с использованием специальных инструментов управления, одним из которых является управление проектами.

В этой статье я попробую ответить на вопрос: « КАК внедрять изменения?», а вопрос «Какие изменения внедрять» оставлю специалистам по созданию структур холдингового типа и внедрению процессного подхода.

Сталкиваясь с проблемой, которую ранее в компании с функциональной структурой (жесткая иерархия, выделенная по принципу специализации) не решали (например, открытие филиала, внедрение системы автоматизации и т.п.), директор такой компании имеет как минимум два варианта.

Первый - решение этой проблемы надо поставить как задачу руководителю одного из функциональных подразделений. Второй - решать проблему в рабочей группе из специалистов разных отделов. Если задача не требует компетенций сотрудников из разных функциональных областей, то ее решит руководитель того отдела, к чьей специализации относится данная задача. Если же задача требует взаимодействия специалистов нескольких специальностей, подчиненных руководителям разных отделов, находящихся на одном уровне иерархии, то ее лучше решать в рабочей группе.

Скорее всего, при данном варианте для работы рабочей группе потребуются несколько другие инструменты управления, нежели те, которые использовали в рамках функциональной структуры руководители отделов.

Почему? Во-первых, рабочая группа создается на время, только для решения данной задачи, а после ее решения должна быть расформирована. В рабочей группе будут работать сотрудники разных специализаций и координировать их деятельность сложнее, нежели специалистов своего отдела. Во-вторых, нужны инструменты, позволяющие сформулировать проблему, которая стоит перед рабочей группой, найти альтернативы решения проблемы, превратить выбранную альтернативу в мероприятие с четкими сроками реализации и бюджетом, декомпозировать мероприятие на составные части и т.д. В-третьих, в ходе работы рабочей группы, возможно, будут часто изменяться требования к результатам работы (если они вообще есть), уточняться цели, либо высшее руководство будет менять сроки или бюджет, выделенный на получение результатов. И для управления этими изменениями рабочей группе тоже нужны инструменты новые управления.

О том, какие именно инструменты управления проектами могут помочь, и пойдет речь дальше.

Для решения уникальной задачи нам, прежде всего, надо открыть проект, назначить руководителя проекта и поручить ему сформировать рабочую группу.

Для того, чтобы придать официальный статус проекту, как мероприятию, имеющему целью решение некоторой задачи, многие компании используют документ «Устав проекта». В Уставе проекта обычно