Хронометраж: концепции Франклина и Любищева

Евгений Борисович Мopгyнoв, кандидат психологических наук, доцент кафедры организации управления Государственного университета управления (ГУУ).

Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное В. Парето.

Правило «80/20» гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся не сделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных.

Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям — срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

Подобную систему, состоящую, правда, не из четырех, а из трех категорий, предлагал еще Бенджамин Франклин:

Первоочередными он считал задачи, не терпящие отлагательства.

Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но если, в крайнем случае, их отложить на день-два, ничего страшного не случится, (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных).

Наконец, малозначительными считаются задачи, которые когда-нибудь надо решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

Примерно то же описывал Алан Лакейн, предлагая делить задачи на категории А, Б и В. Теперь, используя эту модель, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

I. Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О. Азаровой, «постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время».

II. Важные и несрочные. Это самые обиженные, наиболее ущемляемые дела, связанных с собственным развитием, обучением и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

III. Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что нередко относят к признакам эффективной организации. Если задача не является важной, то ее определенно следует делегировать, поскольку ее выполнение не требует каких-либо особых качеств.

IV. Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу» или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться.

Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив