Теория ожиданий: новый подход к мотивации

Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), профессор психологии Мичиганского университета, профессор Graduate School of Business, Columbia University, вице-президент Marsh & McLennan Companies, Inc. и Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III), почетный профессор Marshall School of Business университета Южной Калифорнии, руководитель Center for Effective Organizations (CEO).

За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно, однако любой из них несовершенен. В последнее время большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации, который называют «теорией ожиданий». Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают. Предлагаемые выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.

За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. Эти подходы у всех на слуху: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. И все же любой из этих подходов несовершенен как теоретически, так и практически. Почти все подходы, известные руководителям, содержат ряд вполне логичных, но явно ошибочных предположений.

Предположение 1: Все служащие одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т. д.

Предположение 2: Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.

Предположение 3: Есть один самый лучший способ. Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду.

Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в некоторых ситуациях. Следовательно, подобные подходы не самые удачные методы управления.

Новый подход

За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении — приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет. Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Сопутствующее доказательство

Было проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожи