От CIO к CEO и обратно

Дмитрий Алтухов

Когда мне предложили написать статью о CIO, которые становятся CEO, я сначала с легкостью согласился. Казалось бы, что может быть проще — я уже работал и CIO, и в качестве CEO, а диплом MBA писал как раз о сравнении стратегической значимости ИТ и роли CIO в западных и российских компаниях… Однако, обдумывая детали, вскоре понял, что это не так просто. В самом деле, а зачем нужен такой переход? Зачем профессионалу в своей области менять профиль? И, собственно, почему CIO должен становиться обязательно CEO? А не CFO, HR-директором или кем-то еще?

Давайте для начала определим термины. Во-первых, кто такой CEO? В нашей российской терминологии это, безусловно, генеральный директор. Однако западная корпоративная иерархия (откуда в России заимствуют все эти модные аббревиатуры) несколько отличается. В России практически не встречается директор по операциям — COO (chief operating officer), зато зачастую есть исполнительный директор, а в западных компаниях, работающих у нас, еще и «главный исполнительный директор» — то есть дословный перевод CEO, хотя в таких компаниях обычно существует еще и российский генеральный…

А уж кого в России считают CIO — вообще разобраться сложно. Считать себя CIO может и начальник отдела ИТ, и начальник управления ИТ, и директор департамента ИТ… А попробуйте перевести все эти названия «обратно» на английский… Везде по смыслу будет department… В общем, CIO и директор ИТ-подразделения, на мой взгляд, разные позиции.

Чтобы в дальнейшем не путаться в терминологии, для целей данной статьи (или в идеале) я предлагаю считать, что CEO — это главный бизнес-менеджер компании, отвечающий за ее работу и достижение стратегических и тактических целей, лидер команды топ-менеджеров, отчитывающийся непосредственно перед акционерами или их представителями (советом директоров и т. п.). А CIO — топ-менеджер компании в области информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в самом широком понимании, подчиняющийся непосредственно CEO и реально участвующий в управлении бизнесом, а не только занимающийся ИТ-функцией.

Функциональная модель организации предполагает, что руководитель функции отвечает только за свой участок работы, а компанию в целом видит кто-то другой: генеральный директор, президент, совет директоров. Однако в современном бизнесе все совсем иначе — для успеха как компании, так и функции недостаточно быть профессионалом только в своей области и отлично руководить своим функциональным направлением. Этот тезис наиболее справедлив для CIO и HR-директоров. Хотя, казалось бы, одна функция связана с техникой, а другая — с людьми. Но именно целостное видение бизнеса компании отличает успешных CIO и HR-директоров, и именно для этих позиций наиболее неоднозначно восприятие роли директора. Не слишком большое число генеральных директоров или владельцев компаний в России понимают, что CIO — отнюдь не начальник вычислительного центра, а HR-директор — не начальник отдела кадров.

Почему я так определяю CIO и считаю практически все вышеперечисленные должности нормальными позициями директоров по ИТ, но никак не CIO? Не случайно в названии chief information officer содержится только слово «информация». Нет ни «технологий», ни «систем». В России понимание этого очень важного нюанса, на мой взгляд, практически отсутствует. CIO прямо не занимается ни закупкой, ни настройкой компьютеров, к нему не надо обращаться, если «не печатает принтер»; он такой же бизнес-руководитель, который звонит в отдел ИТ-поддержки наряду с другими функциональными директорами и сотрудниками, когда у него возникают проблемы с принтером.

МоделипозиционированияИТворганизацииописанывцеломрядеработразныхлеторолиИТ (например, Эрл[Earl, M. J. (1989), Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall и Earl, M. J. (1996), Information Management — The Organizational Dimension, Oxford University Press], Хоплин[Hoplin, H. P. (1994), Integrating Advanced Information Systems and Technology in Future Organizations, Industrial Management & Data Systems, Vol. 94 No. 8, pp. 17–20.], деСаттер[De Sutter, J. (2003), The Power of IT, e-book]). Все авторы по-разному говорят об одном и том же — в управлении ИТ/ИС есть несколько уровней, «слоев». Если говорить о наиболее крупных блоках, я бы выделил управление ИТ, информационными технологиями (компьютеры, сети и все, что традиционно относится к инфраструктуре, поддержка пользователей и систем уровня рабочих групп и отделов и т. д.), управление ИС, информационными системами (внедрение и сопровождение систем уровня предприятия), и, наконец, собственно управление информацией. В этой классификации, например, все версии «1С» ниже «восьмерки» вообще относятся к ИТ, а не к ИС. А CIO не должен прямо заниматься вопросами ни ИТ, ни ИС! Для этого должны быть ИТ-директора, директора департаментов, начальники управлений и т. п. Задача CIO — использовать информацию, т. е. «продукт» информационных технологий и систем для повышения эффективности работы организации в целом. И CIO не должен заниматься в деталях ни аппаратным, ни программным обеспечением! Это поддерживающие технологии, называемые более емким английским словом enablers. Безусловно, нужно разбираться в технике, иначе CIO будет лишен экспертной власти как в глазах сотрудников, так и других директоров. Но для CIO предпочтительны широкий кругозор и относительно поверхностные знания технической конкретики. А главное — бизнес-составляющая в работе CIO гораздо боле