Цикл управления предприятием

Андрей Алексеевич Попов, кандидат экономических наук, преподаватель дисциплины "Финансы организаций (предприятий)" кафедры финансов и кредита экономического факультета Воронежского государственного университета.

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Постановка целей предприятия.

Принятие решений и планирование мероприятий.

Исполнение: реализация планов.

Контроль за исполнением.

Анализ.

Формирование управленческого воздействия.

Корректировка планов и/или целей.

Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.

1. Постановка целей

Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.

В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

2. Принятие решений и планирование

Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.

Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.

Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные границы.

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно по текущему плану (2-3 года), стратегия пищевого предприятия успевает поменяться 3-4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:

общая характеристика рыночной стратегии (агрессивная, стабильная...);

основные закономерности функционирования предприятия (доля переменных расходов в доходах, режим финансирования постоянных расходов — на существующем уровне, более щедрый или экономный и т. д.);

основные изменения в производственных фондах компании. По этой причине для долгосрочного бюджета обязательным является бюджет капитала, не упомянутый в перечне основных текущих бюджетов.

Ключевые ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др.

3. Исполнение

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

создание и/или изменение организационной структуры предприятия;

первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;