Управление достижением результатов

Ярослава Бутенко, управляющий партнер Компании корпоративных Тренингов СТС

Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Мне нужен результат. Остальное меня мало интересует». Иногда, а порой и часто, такое утверждение можно услышать от владельцев бизнеса, руководителей предпринимателей по натуре, руководителей-новичков, руководителей «со стажем» компаний с агрессивной культурой, а также руководителей, которые четко знают, чего хотят, но не имеют представления, как этого добиться.

Достижение результата неуправляемым способом, особенно в изменяющейся среде бизнеса - опасно. Опасно, прежде всего, из-за непрогнозируемых последствий. Например, низкое качество конечного продукта, который удалось на первый раз «впихнуть» неопытному клиенту; перерасход ресурсов, хаотичное развитие, неуверенность в команде, стресс (постоянная опасность для здоровья, прежде всего, руководителя) и как следствие - непрозрачная, непрогнозируемая организация с низкой стоимостью.

Опасность неуправляемости признали множество руководителей. И для того чтобы уменьшить вероятность подвергнуть себя и компанию всем или некоторым перечисленным рискам, создали свои собственные системы и методы управления достижением результатов. В этой статье автор собрала несколько взглядов и практик на подходы к управлению достижением результатов в разных бизнесах.

Экскурс в историю теории управления достижениями (с использованием источника: исследования Филиппа Мондиано, CEO Organizational Performance):

1930-1940 годы - наиболее актуальны методы управления производством и административный контроль;

1950-1970 годы - возникновение и развитие теории управления по целям (Managament by objectives);

1980-1990 годы - стремительное развитие системы бюджетирования и системы управления персоналом, которые стали частью управления достижениями;

1990 годы - развитие системы сбалансированных показателей (Bаlаnced ScoreCard).

Так или иначе, элементы всех этих систем нашли свое отражение в системах управления достижениями, которые в настоящее время практикуют разные компании. Теория - это хорошо зарекомендовавшая себя практика. Управление достижениями Performance Management (РМ) представляет собой концепцию управления организацией, базирующуюся на множестве предшествовавших ей теорий и практик управления. Основным прародителем РМ можно назвать систему management by objetives (MBO), описанную Друкером в 70-е годы. РМ впитала в себя элементы популярных в 80-90-х годах систем бюджетирования и управления персоналом. РМ - это, скорее, своеобразный «микс», интеграция различных зарекомендовавших себя как эффективные, методик управления организацией. РМ, говорящая о системе управления организацией, которая базируется на взаимосвязанных и взаимозависимых показателях, лежит в основе широко известной в нашей стране методологии - Системы Сбалансированных Показателей - Balanced Score Card (BSC).

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РМ

1. Система управления ориентирована на достижение взаимосвязанных, взаимозависимых количественных и качественных целей. По словам Натальи Чуприны, менеджера по персоналу компании «ГлаксоСмитКляйХелскер Украина», в этой компании система управления достижениями представляет собой комплексную программу планирования эффективной работы и развития сотрудника. Она может одновременно служить нескольким целям. В первую очередь - это стимулирование индивидуального развития и возможностей карьерного роста, основание для пересмотра компенсационного пакета, а также определение целей эффективной работы сотрудника в соответствии с задачами бизнеса. Наталья Тиморина, консультант по вопросам управления персоналом HR Professionals, считает, что основной задачей системы управления достижениями является объединение интересов сотрудников всех уровней и стратегических целей компании. Такой подход позволяет обеспечить развитие компании и рост результатов деятельности.

2. Цели разрабатываются сверху вниз. В основе целей подразделений и персональных целей отдельных работников должны лежать цели организации. Подход к определению целей через их декомпозицию позволяет согласовать цели различных подразделений как в «вертикальной оси» (от целей Дирекций к целям отделов и служащих), так и в горизонтальной (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне).

По словам Натальи Тимориной (HR Professionals), Система управления достижениями состоит из двух основных этапов: установление целей и оценка результатов работы. На первом этапе происходит определение основных стратегических целей и результатов компании в целом на следующий период (как правило, один финансовый год). Затем руководители функциональных направлений определяют, выполнение каких задач требуется от подразделения и какие ресурсы необходимы для достижения целей компании. После этого руководитель проводит обсуждение индивидуального распределения задач и сроков выполнения с сотрудниками подразделения в свете достижения общих целей. Согласованные индивидуальные бизнес-цели и планы развития каждого сотрудника документируются.

Например, в корпорации Инком, по словам директора по региональной политике Александра Федченко, в процессе разработки целей развития регионо