Реинжиниринг: не автоматизируйте - - уничтожайте

Майкл Хаммер

Майкл Хаммер - президент Hammer and Company (www.hammerandco.com), консалтинговой фирмы, работающей в области информационных технологий, расположенной в г. Кембридж (штат Массачусетс).

Настоящая статья частично написана по материалам работы, выполненной совместно с Index Group (www.indexgroup.com), еще одной находящейся в Кембридже консалтинговой фирмой.

Несмотря на десять, если не больше, лет реструктурирования и сокращения, многие американские компании все еще не готовы работать в 1990-е годы. Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка как будто замерзла во льдах. На дворе - - эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасов превышают спрос многих месяцев.

Обычные методы повышения производительности - - рационализация и автоматизация процессов - - не привели к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.

Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Они созданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия - - это инновация и скорость, обслуживание и качество.

Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Нам следует подвергнуть наши компании "реинжинирингу": воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.

В каждой компании есть великое множество неписаных правил. "Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел". "Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад". "Формы следует заполнять полностью и по порядку". Цель реинжиниринга - - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности.

Реинжиниринг нельзя спланировать детально и выполнить мелкими и осторожными шагами. Это предложение вида "все или ничего" с неопределенным результатом. Тем не менее, у большинства компаний просто нет выбора - - надо набраться смелости и начать работу. Для многих реинжиниринг - - это единственная надежда порвать с устаревшими процессами, которые тянут их на дно. К счастью, руководители не беспомощны. Достаточное количество предприятий успешно перестроили свои процессы, что позволяет выработать несколько эмпирических правил для других.

ЧТО СДЕЛАЛИ FORD И MBL

Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании ежедневно показывают пример того, что возможна значительно более высокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно существующие компании также показывают пример того, что можно сделать. Компании Ford Motor и Mutual Benefit Life Insurance провели у себя реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life - - обработку заявлений на приобретение страховых полисов.

В начале 80-х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило, среди других, взглянуть и на отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford взглянули на компанию Mazda. В то время, как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия на